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Conseguir buenos proyectos mineros: lecciones de (y para) la industria

equipo competente en proyectos mineros

Cuando los grandes proyectos mineros enfrentan problemas, los líderes a menudo tienen dificultades para determinar cómo o cuándo intervenir, sin embargo se pueden aplicar seis estrategias clave para volver a encaminar los proyectos.

Más del 80% de los proyectos de construcción minera llegan tarde y con un costo superior al presupuesto establecido, a los líderes de proyectos a menudo les resulta difícil determinar si deben intervenir, cuándo hacerlo o cómo hacerlo.

En la experiencia de la organización internacional  Global Infrastructure Initiative, comunidad de los líderes más importantes del mundo en proyectos de infraestructura y capital, comprometida a identificar formas tangibles de mejorar la entrega de infraestructuras, los mayores remordimientos de los gerentes de proyectos son esperar demasiado para actuar y no ir lo suficientemente lejos cuando lo hacen.

Los márgenes de beneficio del sector minero ya son escasos, al igual que el margen de error. Global Infrastructure Initiative se basa en su experiencia global y presenta seis formas de ayudar a los propietarios a mantener los proyectos en marcha e intervenir rápida y eficazmente cuando no lo hacen.

  • Construir un equipo competente es clave en los proyectos mineros

Las empresas a menudo tratan de dar la vuelta a los proyectos mediante el paracaidismo de expertos individuales. Estos individuos pueden ser líderes consumados, pero a menudo trabajan en “silos” cuando lo que se necesita es un cambio de dirección general. En el mejor de los casos, estas personas luchan por integrar su pensamiento como equipo y, en el peor de los casos, desarrollan planes ineficaces después de un debate prolongado.

En cambio, los propietarios de los proyectos deben crear equipos de expertos externos e internos con experiencia en el cambio de dirección, habilidades complementarias y una clara comprensión de las misiones de los equipos. El equipo debe funcionar como una unidad, aportando inteligencia integrada para centrarse en soluciones concretas para problemas específicos.

Cuando un proyecto de fundición en una planta industrial abandonada se vio afectado por sobrecostos y demoras, la compañía reunió a un equipo de expertos en gerencia de proyectos y profesionales más jóvenes con profundas habilidades analíticas, todos en el mismo lugar, para asegurar que se definieran las funciones y se compartiera fácilmente la información. El equipo estableció nuevos canales de comunicación y volvió a poner en marcha el proyecto a través de la rápida identificación y resolución de problemas potenciales trabajando con tecnología de control de proyectos que rastreaba el progreso, los costos y los cronogramas en tiempo real.

  • Crear una visión completa

visión y proyectos mineros

Los proyectos mineros en dificultades suelen adolecer de problemas profundamente arraigados e interconectados, que van desde disputas contractuales hasta la falta de moral. Los propietarios de proyectos a menudo se centran en una o dos áreas, convencidos de que su solución transformará el proyecto. Pero los problemas sistémicos necesitan soluciones sistémicas.

Una manera de crear o desarrollar una visión completa o panorama amplio es diseñar un marco de diagnóstico para diagramar la organización: las actividades clave de la construcción, sus funciones de apoyo (por ejemplo, la contratación y la calidad) y la forma en que interactúan. Esta visualización de cómo se conectan los problemas ayuda a los equipos a identificar mejor los puntos en los que se necesitan cambios y a identificar las soluciones que pueden aportar los beneficios más significativos en el menor tiempo posible.

Cuando un proyecto de una mina de cobre a cielo abierto se tambaleaba, la empresa desarrolló un marco de diagnóstico que revelaba un panorama general de los problemas interconectados, los costos y retrasos cuantificados. La organización decidió abordar las cuestiones de productividad en lugar de las operaciones de revisión, eligiendo sensatamente centrarse en hacer que la planta fuese operativa y aprender para el futuro.

  • Ocuparse de la productividad

La productividad tiende a deteriorarse cuando los problemas se acumulan y el trabajo se vuelve más complejo en los proyectos mineros. Este declive suele ocurrir cerca del final de un proyecto, cuando las tareas están congestionadas y varios colaboradores trabajan en los mismos espacios. La mejora de la productividad es clave para dar la vuelta a un proyecto y controlar los costos.

Para todos los proyectos, pero especialmente para los que se encuentran en lugares remotos, se debe hacer un buen uso de todas las horas de trabajo disponibles. Los proyectos de construcción deben parecerse a fábricas bien gestionadas, un turno que termina antes de que empiece el siguiente, con calendarios predecibles y sin tiempos de inactividad. Los diferentes grupos deben planificar en colaboración los flujos de trabajo, secuenciar las tareas, facilitar el acceso de los materiales y las personas a las instalaciones, además de coordinar entre disciplinas para gestionar personal con diferentes habilidades. Pero tal planificación raramente ocurre.

Cuando un proyecto de una mina de carbón se retrasó significativamente, el propietario pensó que para ponerse al día necesitaría 1.000 personas más. Sin embargo, un análisis de las operaciones de campo determinó que los equipos de construcción estaban completando sólo la mitad del trabajo planeado, lo que significaba que contratar a más personas sólo añadiría costos sin abordar los problemas centrales de productividad. En cambio, la empresa se centró en mejorar la productividad mediante la revisión de sus operaciones y la instalación de mecanismos que garantizaran que los equipos implementaran el plan correctamente. Los cambios redujeron el número de nuevos trabajadores, ahorraron dinero y mejoraron los resultados.

  • Crear una infraestructura de información

Uno de los mayores desafíos en los yacimientos mineros de hoy en día es que, a pesar de la nueva tecnología en la creación de valor en la industria minera, los datos críticos como las métricas de costos y horarios residen en sistemas separados que no se comunican entre sí. Los “cuadros de mando” completos que agregan y analizan datos pueden actuar como torres de control que envían datos cruciales a la dirección y a los equipos in situ. Fácilmente accesibles cerca de los lugares de trabajo, estos tableros deben contener métricas de progreso actualizadas, gráficos y dibujos para tomar mejores decisiones.

Pero nada reemplaza las conversaciones cara a cara. Si bien las reuniones diarias a menudo se acortan o se eliminan cuando los proyectos mineros se retrasan, estas son vitales para asegurar que los gremios, los gerentes de proyecto y los superintendentes revisen el trabajo diario y aborden los problemas. Para complementar las reuniones diarias, un enfoque basado en las mejores prácticas consiste en celebrar reuniones semanales para tratar los progresos y los problemas pendientes, así como reuniones menos frecuentes, pero periódicas, en las que se abordan los planes a más largo plazo para la labor futura.

  • Gestionar la transición de la construcción a las operaciones

proyectos mineros modernos

Las compañías mineras tienden a cumplir con los tiempos de la construcción y a subestimar el esfuerzo de la puesta en marcha, por esta razón el Gerenciamiento de Proyectos de Infraestructura y Construcción es clave. A menudo, los que construyen una instalación se concentran en completar el trabajo, mientras que los que la operarán no entienden el diseño ni las decisiones que se tomaron en el camino. Se trata de entregar las llaves sin un manual de instrucciones, y es una gran razón por la que tantos proyectos mineros prometedores se tambalean hacia el desastre.

La planificación de la transición debe comenzar desde el principio de cada proyecto y permanecer en el flujo de trabajo hasta el final para que los equipos de puesta en marcha y de operaciones conozcan las instalaciones a medida que se construyen. Los líderes de construcción y puesta en marcha deben trabajar estrechamente para completar los sistemas y subsistemas de forma segura. Los contratistas y operadores necesitan colaborar para implementar un sistema estructurado para probar cada elemento.

Aunque la mayoría de los equipos están de acuerdo con este enfoque en teoría, la ejecución a menudo falla. Por lo tanto, los líderes deben establecer una organización de comisión con anticipación para ayudar a planificar la finalización de los proyectos mineros.

Los propietarios de una nueva mina de cobre comenzaron a construir instalaciones sin consultar al equipo de puesta en marcha, que finalmente descubrió que se iba a instalar un equipo costoso sin manera de ponerlo en marcha y sin nada que hacer. Además, se omitieron las pruebas críticas y el personal necesario para comenzar las operaciones no estaba en su lugar. Debido a estos desajustes, la mina abrió a tiempo, pero la planta no alcanzó su plena capacidad de producción hasta mucho después de la fecha de inicio prevista.

  • Redefinir el éxito

Cuando surgen problemas, los grandes proyectos mineros suelen estar bien ejecutados y los contratistas y gerentes ya han invertido en sus decisiones, prácticas y acciones. Como resultado, se encuentran tanto con el impulso (actividad en curso) como con la inercia (resistencia al cambio). Para cambiar la dirección del proyecto, una articulación de metas claras, ambiciosas y alcanzables debe provenir de la cima de la compañía si los empleados han de creer y sentirse responsables de alcanzar las metas. Además, los planes revisados deben incluir un importante programa de gestión del cambio dirigido por personas capacitadas para impulsar los cambios culturales.

Un proyecto subterráneo de extracción de níquel, por ejemplo, parecía económicamente inviable hasta que el patrocinador fijó una meta expresada como tasa interna de rentabilidad. El nuevo objetivo dio energía al equipo del proyecto. Recuperando ideas que antes dejaban de lado, el equipo identificó una oportunidad para duplicar la tasa de rentabilidad.

La ejecución de proyectos mineros complejos y prolongados requiere una vigilancia constante por parte del propietario del proyecto, desde los primeros planes hasta el inicio de las operaciones. Saber cuándo y cómo intervenir mejora las probabilidades de éxito del proyecto.

Texto adaptado de: globalinfrastructureinitiative.com

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