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¿Por qué las mujeres abandonan la industria minera y qué pueden hacer las empresas mineras al respecto?

Las mujeres están infrarrepresentadas en todos los niveles de las empresas mineras. Sin embargo, el sector mantiene oportunidades para impulsar la contratación, la retención y la promoción de las mujeres.

Se calcula que las mujeres representan entre el 8 y el 17 por ciento de la mano de obra minera mundial. Además de la baja participación en la fuerza laboral, la caída de las mujeres en el sector minero, desde el nivel inicial hasta el ejecutivo, es una de las más dramáticas de todas las industrias que hemos estudiado. Al desglosar el sector en términos de puestos de liderazgo de alto nivel, vemos que la minería es un rezagado entre los rezagados: la representación femenina en las juntas directivas de las empresas mineras se sitúa en el 13 %. Entre las empresas S&P 500, solo hay 30 mujeres directoras generales, y ninguna de ellas procede de la minería.

¿Por qué es importante? Más allá de los valores fundamentales de igualdad y equidad, un estudio tras otro ha demostrado los beneficios de la diversidad en el rendimiento financiero y operativo. En un conjunto de datos, se informó de que los equipos diversos eran más productivos (un 11 % más de cumplimiento del programa de producción) y tenían prácticas más seguras (un 67 % menos de frecuencia total de lesiones registrables). La diversidad promueve la creatividad y la resiliencia estratégica, y las empresas mineras necesitarán ambas cosas si quieren superar con éxito los retos cada vez más amplios a los que se enfrenta el sector en la actualidad, desde la disrupción digital y analítica hasta la sostenibilidad y la descarbonización. El imperativo de atraer y aprovechar las capacidades de una reserva de mano de obra amplia y diversa es evidente y debería animar a las empresas mineras a contratar a más mujeres e invertir en su éxito. Para añadir a la propuesta de valor, los inversores tienden a favorecer a las empresas que les ayudan a alcanzar los objetivos medioambientales, sociales y de gobernanza (ESG, por sus siglas en inglés), que abarcan la diversidad dentro de la empresa y en la comunidad en general.

En este artículo, nos propusimos entender las experiencias de las mujeres en la industria minera y resumir ideas y recomendaciones para ayudar a las empresas mineras a ganar a través del talento.

Nuestro objetivo y metodología

Buscamos responder a dos preguntas clave: ¿por qué la representación femenina en el sector minero es tan escasa? ¿Y qué pueden hacer las empresas mineras al respecto?

Para explorar estas cuestiones, lanzamos una encuesta mundial que recibió más de 1.000 respuestas de empleados del sector minero en 52 países y en todos los continentes. Entre los encuestados se encontraban tanto hombres como mujeres, desde empleados de nivel básico hasta ejecutivos de alto nivel. Preguntamos a los encuestados sobre sus experiencias profesionales en la minería y cómo éstas los han atraído y mantenido en el sector. También realizamos entrevistas en profundidad con mujeres líderes del sector minero en Australia, Brasil, Canadá y Estados Unidos para ayudar a profundizar en nuestra comprensión de algunos de los problemas en juego, así como de las posibles soluciones.

Lo que encontramos

Examinamos la representación femenina en la minería en las tres dimensiones que son fundamentales para la progresión de las mujeres en la industria: la contratación inicial, la retención a medio plazo y la promoción de las mujeres en la organización.

  1. Atraer a las mujeres a la minería

Las mujeres se sienten atraídas por el sector minero, en su mayor parte, por el tipo y la variedad de trabajo que ofrece, las oportunidades de crecimiento y promoción profesional y la remuneración competitiva. Estos tres factores se mantienen en todas las regiones: las regiones en desarrollo (América Latina y el África subsahariana) consideran que la remuneración es el factor que más atrae al sector. Por lo tanto, es sorprendente que la minería tenga una de las mayores diferencias salariales entre hombres y mujeres de todas las industrias: se calcula que un 25 % solo en el Reino Unido.

Desde el punto de vista de la permanencia en el puesto, las mujeres con menos antigüedad (menos de cinco años de experiencia) valoran más las oportunidades de crecimiento que las mujeres con más antigüedad.

Aunque no es el líder del grupo, el sector minero (junto con el de los servicios públicos y la energía) parece atraer a las mujeres, ya que cerca del 40 % de los puestos de entrada son ocupados por mujeres. Entonces, ¿dónde las pierde la minería?

  1. Retener a las mujeres en la minería

Las mujeres afirman que abandonan -o quieren abandonar- el sector porque las cualidades que les atraían originalmente ya no lo hacen. Las principales razones para abandonar el sector son la sensación de que el trabajo ya no es intelectualmente estimulante y la percepción de que hay menos oportunidades de progreso que para sus colegas masculinos. 

Las entrevistas con mujeres líderes en el sector minero ponen de manifiesto que las mujeres se sienten marginadas, sobre todo en los puestos técnicos. Existe la sensación de que las oportunidades de experiencia operativa y de tutoría en primera línea se crean de forma proactiva para los hombres, mientras que se espera que las mujeres hayan adquirido experiencia en primera línea «en otro lugar» para poder optar a puestos técnicos y de liderazgo avanzados. 

Las mujeres que regresan a la escuela para ampliar sus conocimientos sienten que sus habilidades académicas se infrautilizan y se infravaloran, lo que anula su inversión en educación avanzada. También existe la percepción de que la experiencia operativa se valora más que las cualificaciones avanzadas cuando se trata de acceder a puestos técnicos y de liderazgo avanzados, pero las mujeres luchan por acceder a los mismos puestos operativos «trampolín» que los hombres en las mismas organizaciones.

La cultura de la empresa y la falta de diversidad más allá del nivel inicial también parecen ser factores que empujan a las mujeres a abandonar la minería. Como señaló una mujer de alto nivel: «Se necesita mucho esfuerzo para ser la ‘diversa’ en la mesa». Las mujeres encuestadas suelen referirse a «no ser miembro del club de los chicos», lo que disminuye su motivación y su sentido de pertenencia. 

A las mujeres les resulta dos veces más difícil que a los hombres (44 % frente al 23 %) adaptarse a la cultura de la industria minera. Hay múltiples factores que influyen en la cultura del sector, como el modelo de liderazgo, los prejuicios (incluidos los prejuicios de género y los prejuicios inconscientes), las políticas de la empresa y los contratistas. Los encuestados que percibían que la cultura de su empresa no apoyaba la diversidad tenían el doble de probabilidades de querer marcharse que los que consideraban que su empresa estaba equilibrada. Preocupantemente, datos recientes del Wall Street Journal sugieren que solo dos de cada siete de las principales empresas mineras mundiales han realizado mejoras materiales en la representación femenina. Todavía se puede hacer más.

¿En qué fase corren las empresas mineras el mayor riesgo de perder mujeres a lo largo de la cadena de producción? Nuestra encuesta indica que las mujeres tienen más probabilidades de no estar seguras de abandonar el sector o de planificar su salida antes de llegar a los mandos intermedios, mientras que las dimisiones son más frecuentes en los puestos técnicos y de alta dirección, así como en los de consultoría. Estos datos ofrecen una visión valiosa: el apoyo temprano en las carreras de las mujeres puede ser fundamental para aumentar la diversidad en el sector.

  1. Promover a las mujeres en la minería a puestos más altos

Las empresas mineras no promocionan a las mujeres. Esto es evidente por la escasa representación femenina en los puestos de alta dirección. Más del 44 % de las mujeres encuestadas consideran que no han recibido las mismas oportunidades de promoción; el 20% de las mujeres de todos los puestos dijeron que no se les dan las oportunidades de crecimiento adecuadas. Nuestras entrevistas también revelaron que las mujeres sentían que se les exigía un mayor nivel de exigencia para los ascensos, sobre todo en las funciones técnicas, operativas y ejecutivas.

La investigación ha demostrado la importancia del patrocinio para el avance del talento, especialmente del talento diverso. Los patrocinadores se comprometen a crear oportunidades para sus colegas. En un entorno en el que las mujeres se sienten excluidas de esas oportunidades, en el que se sienten como extrañas culturalmente y en el que perciben que las decisiones de promoción son opacas, es fundamental aprovechar los beneficios del patrocinio.

Resulta alarmante que más del 45 % de las mujeres encuestadas experimenten un patrocinio inconsistente o nulo. Esta diferencia fue más pronunciada en los puestos de entrada y de alta dirección. Las mujeres que quieren dejar la minería son las que menos patrocinadores tienen de todos los grupos. La hipótesis que surge, por tanto, es que los grupos que no reciben el apoyo adecuado son los más vulnerables al desgaste.

Muchas empresas mineras cuentan con programas formales de patrocinio. Sin embargo, las mujeres encuestadas los consideran ineficaces, ya que los patrocinadores no les crean realmente oportunidades. Los programas de patrocinio se consideran a menudo como un «ejercicio de papel», en el que las expectativas del patrocinador y de la colega  más joven no están bien definidas. Pocas empresas hacen un seguimiento con los patrocinadores y sus «patrocinados» sobre lo que funciona bien o lo que podría ser más útil. Los patrocinadores suelen tener buenas intenciones, pero carecen de apoyo; a menudo no tienen buenos ejemplos de lo que significa crear oportunidades para las mujeres o de los incentivos formales necesarios para hacerlo.

El camino a seguir para salvar la brecha de género en la minería

No existe una solución rápida para mejorar la representación de las mujeres en el sector minero. Para lograr un progreso significativo, las empresas mineras deben intentar abordar las tres dimensiones: atracción, retención y promoción. A continuación, ofrecemos un punto de partida (pero de ninguna manera una hoja de ruta completa) para efectuar el cambio en cada prioridad.

Atracción. Las empresas mineras van a la zaga de otros sectores cuando se trata de atraer a las mujeres a la industria. Las siguientes acciones pueden ayudar a impulsar la diversidad al principio del embudo de talento:

  • En primer lugar, establezca un objetivo de paridad en los resultados de la contratación (50 % de mujeres). Defina funciones que se basen en un conjunto más amplio de conocimientos -por ejemplo, técnicos y empresariales- que puedan atraer a un grupo de talentos con formación cruzada. Esto sería enriquecedor para la empresa, más allá de la canalización femenina.
  • En segundo lugar, hay que cultivar a los posibles candidatos en una fase temprana de su trayectoria universitaria, incluso en la escuela secundaria. Esto puede adoptar la forma de eventos, excursiones educativas e incluso becas.
  • En tercer lugar, asegúrese de que un empleado actual «acompañe» a las mujeres (por ejemplo, ofreciéndoles ayuda para preparar las entrevistas, estableciendo presentaciones con otros compañeros, etc.) a lo largo del proceso de solicitud y que los paneles de entrevistas sean diversos y se les empuje a desafiar los prejuicios implícitos (a través de la formación o nombrando a un «desafiador de prejuicios» en el panel).

Retención. Hay tres factores que hacen que las mujeres abandonen la minería: el trabajo deja de ser interesante, las culturas no son inclusivas y se percibe una falta de progreso. En primer lugar, para ayudar a atajar el descenso del estímulo intelectual, las empresas mineras pueden crear programas de rotación entre unidades de negocio, funciones o geografías. 

Este modelo ha sido probado en muchas grandes empresas del sector de los recursos, lo que ha permitido retener el talento y profundizar en el conocimiento del negocio. En segundo lugar, aunque el cambio cultural puede ser desalentador, nuestra investigación ha demostrado que las empresas que se centran en cambiar la mentalidad y los comportamientos de sus empleados tienen más posibilidades de éxito. 

Según este «modelo de influencia», los líderes articulan y modelan una visión de una empresa más diversa, traducen esa visión en objetivos e indicadores clave de rendimiento que se utilizan para evaluar con frecuencia los progresos, dan a sus empleados las herramientas que necesitan para tener éxito en estos objetivos (como la formación sobre prejuicios implícitos) y hacen responsables a los directivos de la consecución de la visión inicial. 

Desde el punto de vista institucional, debe haber disposiciones básicas para que las mujeres se sientan seguras, como aseos, vestuarios, salas de lactancia y dormitorios exclusivos para mujeres. También debe haber una política de tolerancia cero para los comportamientos discriminatorios o no inclusivos, y debe haber canales adecuados para que las mujeres puedan plantear sus problemas de forma segura (por ejemplo, un defensor del pueblo de la empresa).

 Promoción. La percepción de la falta de oportunidades de ascenso puede hacer que las mujeres de mediana edad abandonen la industria minera. El patrocinio puede ayudar a las mujeres a conseguir ascensos. El beneficio más citado por las mujeres encuestadas fue el de ofrecer oportunidades de ascenso. Las empresas mineras se enfrentan al reto de cómo ofrecer el patrocinio. 

Estos programas pueden formalizarse emparejando a los líderes de alto nivel con colegas más jóvenes; sin embargo, nuestra experiencia demuestra que crear un entorno en el que estas relaciones surjan de forma natural conduce a programas más eficaces. Una forma de hacerlo es organizar charlas de café o almuerzo entre varios líderes senior y empleados junior, instando a ambos grupos a identificar con quién les gustaría iniciar vínculos de apadrinamiento. 

Se pueden hacer asignaciones más formalizadas en los casos en que una mujer de buen rendimiento carezca de patrocinio orgánico en su grupo. En estos casos, puede tener sentido emparejarla con un líder que haya demostrado el patrocinio de mujeres, incluso de mujeres de otro grupo.

Una vez establecidas las relaciones de patrocinio, las empresas mineras pueden compartir explícitamente ejemplos de un patrocinador que haya apoyado con éxito a una empleada de alto potencial, así como el impacto generado tanto para la empresa como para las personas implicadas. 

Los líderes a cargo de los objetivos de diversidad también deben gestionar el programa de forma centralizada, utilizando el análisis de datos para medir la eficacia de los patrocinadores y hacer un seguimiento tanto de la progresión de las patrocinadoras como del historial de los patrocinadores. Los líderes pueden evaluar el sentimiento en torno al programa mediante encuestas y grupos de discusión. Es fundamental incluir pruebas del apadrinamiento de mujeres jóvenes como parte del proceso de evaluación de los líderes.

Las empresas mineras se enfrentan al reto de una generación: impulsar la competitividad en un mundo de productividad en declive y de tecnología en rápido avance y diferenciación, junto con el imperativo de cumplir y superar los requisitos de seguridad y sostenibilidad. Para alcanzar estos objetivos, la industria necesitará una base de talento lo más rica y sólida posible. La creación de una hoja de ruta práctica para la diversidad debe ser una colaboración práctica y estructurada entre las funciones de talento y RRHH, las funciones operativas y los ejecutivos de la empresa. 

No puede ser una idea de última hora una vez que se ha completado la planificación estratégica anual. La diversidad de talentos es tanto un imperativo moral como una oportunidad de negocio: es también una ventaja competitiva. Las empresas mineras que aprovechan el poder de una base completa de talento atrayendo a las mujeres y fomentando su desarrollo a lo largo de la carrera profesional aprovecharán la ventaja en términos de productividad, innovación y liderazgo en ESG.

Este artículo ha sido realizado por Hannah Ellix, Marta Mussacaleca, Karilyn Farmer, Lukasz Kowalik, Rachel Little, Tarusha Moonsamy, Phillip Ruban y Gisella Zapata. Ha sido publicado originalmente en McKinsey & Company. Ha sido traducido y publicado por Gerens en enero de 2022. 

 

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