Minería y Energía

La ceguera corporativa ante los riesgos sociales

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Muchas veces el activismo nos tiene tan saturados que no ejercitamos análisis de prospectiva riesgosa.

Una investigación publicada en la prestigiosa revista Harvard Business Review titulada ¿Por qué las compañías siguen estando ciegas ante los riesgos? encontró que muchos de los procesos de toma de decisiones de los gerentes de línea o gerentes generales frente a potenciales riesgos, sean estos de carácter natural o social (protestas sociales, incendios forestales y disturbios – por nombrar sólo algunos trastornos importantes recientes) son precarios. No se tiene una lógica corporativa que considere, incluso, detener procesos productivos, si es necesario, para gestionar mejor estos riesgos.

Los responsables, dice el estudio, se paralizan por la falta de visibilidad del riesgo y pierden perspectiva ante el advenimiento de una crisis. Lo que sucede es que el día a día se impone y las demandas operacionales y de comercialización son demasiado para “perder tiempo y recursos en contingencias poco probables”, manifestaba uno de nuestros entrevistados.

El activismo nos tiene saturados que no ejercitamos análisis de prospectiva riesgosa. Tomamos decisiones sobre la base de la presión operativa o por lo que exige el mercado, los precios de los metales y los valores de las acciones. Otro aspecto que también menciona la investigación es el tema de la reducción de costos. Más aun, en periodos de crisis de precios, de metales o hidrocarburos, por ejemplo, el desafío de costos sacrifica la prevención de riesgos sociales en estos ejemplos. No se advierte que muchas veces por ahorrar algunos costos estamos generando condiciones adversas a la viabilidad social de las operaciones y a la reputación de la compañía.

Esto pasa, nuevamente, cuando hay una excesiva vigilancia sobre las operaciones y el mercado. Son estos componentes los que exponen a riesgos innecesarios a la organización. En algunos casos he visto sucumbir empresas por esta lógica cortoplacista y de escasa perspectiva integradora. En mi experiencia, muchas veces he estado ante presiones de la corporación o la unidad de negocio por acelerar algunos procesos que son altamente riesgosos si los manipulamos hacia una aceleración artificial. Ello debido a presiones económicas del área de comercialización o debido a necesidades operativas de los procesos productivos que tienen plazos perentorios.

Los negocios, como la industria extractiva en contextos comunales, deben trascender su mirada operativa (eficiencia en la gestión) y de mercado (precios de los commodities y acciones en las bolsas de valores) para centrase en aspectos tan impostergables como la sostenibilidad de la marca y la reputación corporativa. Ejemplos de fracaso, por centrarnos, solo, en las operaciones y en el mercado, tenemos muchos.

Las ocupaciones mayores de los líderes corporativos deben estar orientadas hacia la trascendencia de la compañía, su sostenibilidad y la búsqueda de una legitimidad continua que la blinde ante otros intereses. Ello pasa por su análisis de riesgos, entre ellos los sociales, como un componente estratégico, en sus diversas unidades de negocio. Esta legitimación elevará su reputación y la convertirá en una compañía elegible para todos los stakeholders.

conga-riesgos-socialesEl día a día de la operación, el control administrativo de los procesos de apoyo, la optimización de los suministros, entre otras variables operativas, no deben quitarle la perspectiva al líder en la sostenibilidad de la compañía.

Las preguntas vienen de esta manera: ¿Cuánto dinero y costo reputacional ha sufrido Southern Copper Corporation en la presión para desarrollar Tía María? ¿Cuál ha sido el costo reputacional para Newmont y Buenaventura por los fracasos de Quillish y Conga? ¿Qué pasó con Manhattan Minerals Corporation y su proyecto Tambogrande?

La ventaja competitiva de las corporaciones extractivas atraviesa por un norte estratégico claro y una política de sostenibilidad que incorpore componentes económicos, ambientales y sociales en el mismo nivel decisorio. Cuando la empresa subestima el impacto ambiental o social expone al negocio a serios daños en su sostenibilidad. Para ello, estos asuntos claves, que tienen riesgos de altísimo costo, deben ser parte del core del negocio. Deben medirse con indicadores claves de gestión que ayuden a una toma de decisión integral.

Aún recuerdo las veces que recomendé a una empresa evitar hacer vuelos en helicóptero sobre un centro poblado en Andahuaylas, presionada por la urgencia de desarrollar el proyecto por los altos precios del mineral. También recuerdo la insistencia en advertir los riesgos sociopolíticos en una ciudad estratégica en Selva Central al desarrollar una exploración sísmica. Al final, la compañía asume los riesgos a los que se enfrenta, pero debe medir los costos totales que ello implica. En el primer caso, se sacrificó el proyecto. Hasta hoy no puede desarrollarse. En el segundo caso, los costos en millones de dólares fueron tan altos que se puso en riesgo la continuidad del proceso. Lo peor es que se creó una latente contingencia social en el entorno que puede inviabilizar del todo los siguientes estudios de profundización geológica.

Muchas veces he escuchado con cierta preocupación que estos asuntos de los conflictos sociales se solucionan con un gobierno fuerte en sus decisiones. Que es el Estado el principal responsable de estos fracasos y estas recurrentes crisis sociopolíticas de los proyectos extractivos. Y se toma la decisión de recurrir a los entes responsables de la Gestión Social gubernamental, como la Oficina de Diálogo y Sostenibilidad de la PCM o la Oficina de Gestión de Conflictos del Ministerio de Energía y Minas. Al final, no se logra mucho. Ya lo hemos visto con preocupante recurrencia.

El mensaje es claro. Se debe trascender la “cultura del contacto”, de la cual es muy común tratar los Asuntos Públicos, para resolver estos asuntos comunitarios, desde las bases. Desde el origen. El trabajo está allí, en las bases sociales. Entonces ante eventuales crisis en el horizonte, trascender a una lógica de prevención. Y si hay que bajar la velocidad o detener algún estudio, es recomendable hacerlo. Que la operación o los precios del mercado no pongan en riesgo la sostenibilidad de la marca corporativa y la reputación de la compañía.

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