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Redefiniendo el liderazgo y adaptando la cultura en el lugar de trabajo

La transformación digital hace posible y necesario un nuevo tipo de liderazgo. Hoy los líderes deben proporcionar la visión y propósito, capacitar a las personas para que piensen de forma diferente y puedan colaborar más allá de las fronteras. Es importante una nueva cultura en el lugar de trabajo, en donde sea inclusiva, de confianza y de respeto.

Mientras que las empresas mineras han estado analizando durante varios años cómo la transformación digital podría alterar el futuro del trabajo, el COVID-19 ha acelerado este imperativo. Muchas empresas están aprovechando esta oportunidad para revisar las rutinas de trabajo, evaluar el trabajo remoto e incluso subcontratar áreas clave. Sin embargo, para permitir verdaderamente el futuro del trabajo y generar confianza con su talento, las organizaciones deben centrarse en el papel del liderazgo y la cultura en el nuevo entorno.

Si bien la conversación sobre la transformación digital y el futuro del trabajo ha continuado durante algún tiempo, el COVID-19 ha provocado un cambio significativo en la forma en que muchas organizaciones abordan y gestionan sus operaciones. Esto ha creado una oportunidad para que los mineros optimicen la adopción de tecnologías y capacidades digitales en línea con el aumento significativo del trabajo remoto. Existe una ventana de oportunidad para acelerar la transformación digital y promover el futuro del trabajo. 

Nunca antes se habían adoptado tan rápidamente tecnologías y nuevas formas de trabajo. A medida que atravesamos la crisis actual y pasamos de responder a recuperarnos y, en última instancia, prosperar en la «nueva normalidad», los líderes mineros tienen la oportunidad de evitar volver a las formas convencionales de trabajo. En cambio, pueden trazar un nuevo camino e incorporar los cambios recientes de manera sostenible rediseñando el trabajo, adaptando la cultura del lugar de trabajo minero y creando mejores experiencias para la fuerza laboral.

Trazar este nuevo camino e incorporar el cambio de manera sostenible requiere que los líderes mineros elaboren los modelos comerciales del mañana, desafíen su definición convencional de productividad, introduzcan una cultura de confianza, reemplacen la gestión por comando y control por la colaboración empoderada y gestionen los problemas culturales y de participación asociados con el trabajo remoto a largo plazo.

En los últimos años, las empresas mineras han adoptado una gama cada vez mayor de soluciones digitales. Muchas han mecanizado sus operaciones, han pasado del ámbito físico al digital mediante la instalación de sensores en los equipos y la adopción de redes unificadas para transmitir datos. A pesar de este progreso, en muchos sentidos, estos pasos son solo el comienzo. 

El verdadero poder de la transformación digital radica en una hoja de ruta estructurada que extienda los cambios desde un nivel de activo individual a toda la organización, para crear una plataforma para la innovación y la colaboración, asegurando en última instancia que la transformación digital vaya más allá de reemplazar a los trabajadores y, en cambio, aumenta la fuerza laboral y colabora con ella. 

Al reunir datos de los activos físicos en el campo y permitir el acceso virtual y remoto fuera del campo, las empresas mineras pueden mejorar sus habilidades para analizar información en tiempo real; aumentar sus capacidades digitales; y crear plataformas para integrar sus datos, análisis y flujos de trabajo.

La digitalización mejorada y el soporte remoto de las actividades laborales ofrecen la oportunidad de tener una visión más integrada de los activos, las unidades de negocio y la organización en su conjunto. Por primera vez, muchas organizaciones tienen una visión más amplia y profunda de sus operaciones. Este enfoque sistémico le permitirá mejorar el desempeño de las operaciones. Sin embargo, hacer esto a menudo requiere no solo tecnología, sino también un cambio de estilo de liderazgo y la creación de una cultura que facilite el cambio.

Habilitar la transformación a través del liderazgo y la cultura

Para hacer la transición a una forma de trabajo más integrada, el liderazgo debe impulsar la evolución del sistema de valores de la organización de estar principalmente basado en el cumplimiento y el desempeño a abarcar capacidades colaborativas  basadas en sistemas. Este puede ser un desafío crítico ya que la investigación demuestra que solo alrededor del 10% de las personas trabajan automáticamente de esta manera. Los líderes deben crear un entorno en el que sus equipos puedan pensar de manera diferente sobre el trabajo que realizan y, al mismo tiempo, asegurarse de que el enfoque en el desempeño y el cumplimiento no vacile.

Ser capaz de abordar las oportunidades más ambiguas y complejas asociadas con la adopción de sistemas de valores colaborativos y holísticos también suele requerir un cambio en el enfoque de liderazgo. Aunque brindar apoyo positivo al equipo siempre seguirá siendo una parte clave del comportamiento de liderazgo efectivo, permitir la resolución integrada de problemas requiere capacidades de liderazgo adicionales. 

A raíz del COVID-19, la necesidad de un liderazgo digital resiliente posiblemente nunca haya sido más relevante. El liderazgo digital se puede describir como proporcionar visión y propósito, crear condiciones para experimentar, empoderar a las personas para que piensen de manera diferente, hacer que las personas colaboren más allá de las fronteras y crear una cultura de liderazgo distribuido. 

El liderazgo resiliente se puede describir como diseñar para el corazón y la cabeza, poniendo la misión en primer lugar, apuntando a la velocidad sobre la elegancia, siendo dueño de la narrativa y adoptando la visión a largo plazo. El liderazgo digital resiliente para los ejecutivos de minería generalmente implica:

  • Un fuerte sentido de autoconciencia, que aumenta la capacidad de los líderes para identificar sus propios prejuicios y limitaciones (incluido el prejuicio inconsciente por las formas de trabajo convencionales y probadas).
  • La capacidad de tener una visión equilibrada, basándose en la data.
  • Un enfoque de la minería centrado en el ser humano y basado en los resultados (por ejemplo, diseñar organizaciones, procesos, turnos y equipos de minería con el resultado en mente, pero desde una perspectiva significativa, centrada en el ser humano y que priorice la seguridad).
  • Transparencia en las relaciones dentro de la organización.
  • Una fuerte perspectiva moral que le permite al equipo confiar en que el líder se enfoca constantemente en tomar la mejor decisión para el equipo y el sistema en su conjunto.
  • Una cultura de liderazgo distribuido al impulsar la toma de decisiones a niveles más bajos a través del análisis de datos integrado.
  • El liderazgo para crear mejores experiencias para la fuerza laboral del ecosistema (por ejemplo, desde las funciones corporativas hasta las operaciones centrales, desde el personal permanente a tiempo completo hasta los trabajadores contratados).
  • El liderazgo inclusivo caracterizado por los rasgos de conocimiento, compromiso, curiosidad, inteligencia cultural, colaboración y coraje, que permita que los líderes tengan mentalidades, hábitos y experiencias inclusivas en el lugar de trabajo que impulsen la diversidad y autenticidad de los empleados para la organización en su conjunto. 

Sin embargo, el liderazgo es solo una parte de la solución. La cultura debe verse como un proceso continuo de actuar sobre ideas que permite que los equipos puedan intentarlo y fallar y, lo que es más importante, a aprender a ser flexibles en un entorno de redes cada vez más complejo. Adaptar la cultura del lugar de trabajo requiere que los líderes comprendan y optimicen el entorno en el que se realiza el trabajo, maximizando el potencial de los trabajadores y enfocándose en inspirarlos en lugar de controlarlos. 

A medida que las organizaciones mineras lidian con la necesidad de reconfigurar la forma en que se hace el trabajo, puede resultar cada vez más difícil integrar las viejas formas de trabajar con las nuevas. Con un cambio hacia equipos multifuncionales en red, las organizaciones deben operar como lo hacen actualmente y comenzar a trabajar de nuevas formas para innovar en el futuro. 

Mantener la conectividad cultural a menudo se vuelve cada vez más complejo en este estado bimodal donde las nuevas formas de operar (impulsando simultáneamente la productividad y optimizando los costos) requieren un movimiento de la gestión reactiva de crisis a la resolución proactiva de problemas y centrada en el ser humano, en contraposición a la minería enfocada en la producción. 

Para fomentar, desarrollar y mantener la cultura organizacional adecuada, las empresas mineras deben:

  • Establecer un liderazgo digital resiliente que aproveche la tecnología para seleccionar experiencias para elevar e involucrar mejor a la fuerza laboral.
  • Liderar con valentía y decisión, priorizando la velocidad sobre la elegancia en un mundo laboral en rápida evolución.
  • Defender una cultura de innovación para la minería sostenible.
  • Diversificar sus métodos de búsqueda de talentos, diversificando así el grupo potencial de talentos, así como el canal de contratación.
  • Aumentar la representación de mujeres y minorías en todas las funciones y en las oficinas corporativas. Al mismo tiempo, deben ampliar las oportunidades de apoyo y tutoría.
  • Desafiar las actitudes, prácticas y procesos sistémicos arraigados en la organización, como mirar el reloj y ver el trabajo flexible como un «beneficio», etc.
  • Cultivar una relación de confianza, respeto y comunicación abierta, asegurándose de que haya productos y puntos de contacto claramente definidos para mantener la productividad y la moral.
  • Desafiar los comportamientos arraigados y las prácticas de talento para crear un entorno inclusivo en el que los empleados traigan su yo auténtico al lugar de trabajo para formar una fuerza laboral productiva, más comprometida y de mayor rendimiento.
  • Considerar capacitar a la fuerza laboral para que participe en la reestructuración del trabajo (por ejemplo, cómo y dónde se realiza el trabajo), así como también cómo mantener una colaboración óptima entre equipos dispersos físicamente.
  • Aprovechar de manera proactiva las herramientas y tecnologías de colaboración en evolución para lograr una fuerza laboral comprometida, trabajo en equipo, así como una cultura digital eficaz. 

A medida que las empresas mineras adoptan la resolución proactiva de problemas y la minería centrada en el ser humano, muchas están comenzando a seleccionar candidatos que exhiben los comportamientos necesarios para permitir este pensamiento sistémico y holístico. 

Esto puede significar candidatos con habilidades personales y comportamientos diferentes a los que se encuentran generalmente en el entorno minero tradicional. Estos cambios incluyen, por ejemplo, un respeto por la competencia por encima de la experiencia, lo que representa un cambio significativo con respecto a muchas operaciones convencionales, donde a menudo se favorece la experiencia.

Con el cambio de la experiencia hacia la competencia, vemos otras creencias y comportamientos nuevos, como el uso de sistemas de pensamiento basados ​​en hechos, habilidades flexibles de resolución de problemas y una perspectiva general que comienza con la “confianza” como posición predeterminada.

Esto desafía muchos de los aspectos del pensamiento convencional, que a menudo se enfoca en una perspectiva de que «solo hay una forma de hacer el trabajo», o que la única forma de avanzar es con un consenso del 100% o siguiendo al representante más poderoso del grupo.

“Por supuesto, uno de los desafíos con la focalización para este tipo de resultados culturales es contar con un grupo de talentos lo suficientemente amplio como para tener una muy buena oportunidad de llegar allí”, dice Janine Nel, socia de Consultoría de Deloitte Canadá. «Las personas que han crecido en la industria minera tienen más probabilidades de exhibir los comportamientos ‘convencionales’ en los que han sido capacitados».

Para combatir esto, muchas organizaciones ahora dedican su tiempo a pensar en las habilidades requeridas y en cómo son análogas a las requeridas en otras industrias. Naturalmente, para los roles profesionales las opciones son más limitadas, pero para la mayoría de los trabajadores de primera línea, hay muchas opciones potenciales, especialmente ahora que muchos de estos roles son o pueden entregarse de forma remota. 

Por ejemplo, muchos de los roles y actividades clave en el despacho de minas son esencialmente los mismos que el despacho de servicios de emergencia. En el caso de una organización, las tarifas de pago eran mucho más altas para los despachadores de minería. Esto proporcionó acceso a un grupo mucho más amplio de solicitantes hábiles, con experiencia en el trabajo por turnos, que vieron la transición a la minería como una oportunidad. 

La adopción de este enfoque alternativo amplió significativamente el grupo de candidatos disponibles y mejoró la cultura y el profesionalismo de los equipos de despacho. Las organizaciones piensan cada vez más de manera mucho más amplia y análoga sobre las habilidades necesarias para realizar el trabajo requerido por la fuerza laboral del futuro.

La cultura requiere un desarrollo continuo. A medida que los mineros presionan las palancas para la transformación mencionada anteriormente, las dimensiones de liderazgo y cultura pueden volverse fundamentales para el éxito. La minería es una industria hambrienta de talento; estos cambios en el liderazgo y la cultura son clave para retener y generar confianza con el talento actual y futuro del que dependen las empresas mineras.

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Este artículo ha sido escrito por Janine Nel y Eamonn Treacy, y publicado originalmente en Deloitte Insights (febrero 2021).  Ha sido publicado y traducido por Gerens en agosto de 2021. 

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