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Por qué las mujeres abandonan la industria minera y qué pueden hacer las empresas al respecto

Las mujeres están subrepresentadas en todos los niveles dentro de las empresas mineras. Sin embargo, siguen existiendo oportunidades para que la industria impulse el reclutamiento, la retención y el avance de las mujeres.

Se estima que las mujeres representan entre el 8 y el 17 % de la fuerza laboral minera mundial. Además de la baja participación en la fuerza laboral, el descenso del nivel inicial al ejecutivo para las mujeres en la minería es uno de las más dramáticos en todas las industrias que estudiamos (Gráfico 1). Al desglosar el sector en términos de roles de liderazgo senior, vemos que la minería está rezagada entre los rezagados: la representación femenina dentro del nivel de gerentes, de la empresa minera se ubica en el 13%. Entre las empresas del S&P 500, solo hay 30 mujeres directoras ejecutivas; ninguna de ellas proviene de la minería.

¿Por qué importa esto? Más allá de los valores fundamentales de igualdad y equidad, estudio tras estudio ha demostrado los beneficios de la diversidad en el desempeño financiero y operativo. En un conjunto de datos, se informó que diversos equipos eran más productivos (un 11 % más de cumplimiento del programa de producción) y tenían prácticas más seguras (un 67 % menos de frecuencia total de lesiones registrables). La diversidad promueve la creatividad y la resiliencia estratégica, y las empresas mineras necesitarán ambas cosas si quieren hacer frente con éxito a los crecientes desafíos que enfrenta la industria hoy en día, desde la disrupción digital y analítica hasta la sostenibilidad y la descarbonización. El imperativo de atraer y aprovechar las capacidades de un grupo laboral amplio y diverso es claro y debería alentar a las empresas mineras a contratar a más mujeres e invertir en su éxito. Para agregar a la propuesta de valor, los inversionistas tienden a favorecer a las empresas que los ayudan a lograr los objetivos ambientales, sociales y de gobernanza (ESG), que abarcan la diversidad dentro de la empresa y en la comunidad en general.

En este artículo, nos propusimos comprender las experiencias de las mujeres en la industria minera y extraer conocimientos y recomendaciones para ayudar a las empresas mineras a ganar a través del talento.

Nuestro objetivo y metodología

Buscamos responder a dos preguntas clave: ¿Por qué la representación femenina en el sector minero es tan escasa? y ¿qué pueden hacer las empresas mineras al respecto?

Para explorar estas preguntas, lanzamos una encuesta global que recibió más de 1,000 respuestas de empleados del sector minero, en 52 países y en todos los continentes. Los encuestados incluyeron tanto hombres como mujeres, desde empleados de nivel de entrada hasta ejecutivos de alto nivel. Preguntamos a los encuestados sobre sus experiencias profesionales en la minería y cómo las han atraído y mantenido en la industria. También realizamos entrevistas en profundidad con mujeres líderes en minería en Australia, Brasil, Canadá y Estados Unidos para ayudar a profundizar nuestra comprensión de algunos de los problemas en juego, así como de las posibles soluciones.

Lo que encontramos

Analizamos la representación femenina en la minería en las tres dimensiones que son críticas para el progreso de las mujeres en la industria: reclutamiento inicial, retención a mediano plazo y promoción de las mujeres a través de la organización.

  1. Atraer mujeres a la minería

 Las mujeres son, en su mayor parte, atraídas por el sector minero por el tipo y variedad de trabajo que ofrece, las oportunidades de crecimiento y avance profesional y la remuneración competitiva (Gráfico 2). Estos tres factores siguen siendo consistentes en todas las regiones, y las regiones en desarrollo (América Latina y África sub-sahariana) clasifican la remuneración como el factor más importante de atracción hacia la industria. Por lo tanto, es sorprendente que la minería tenga una de las brechas salariales de género más altas de cualquier industria: se estima que solo en el Reino Unido llega al 25 %.

Si bien no es un líder del grupo, el sector minero (junto con los servicios públicos y la energía) parece atraer a las mujeres, y alrededor del 40 % de los puestos de nivel de entrada están siendo ocupados por mujeres. Entonces, ¿dónde las pierde la minería?

  1. Retención de la mujer en la minería

Las mujeres informan que se van o quieren irse de la industria porque las cualidades que originalmente las atrajeron al campo ya no lo hacen (Gráfico 3). Las principales razones para dejar la industria son sentir que el trabajo ya no es un desafío intelectual y tener la percepción de que hay menos oportunidades de avance en comparación a sus colegas masculinos. Las entrevistas con mujeres líderes en minería destacan que las mujeres experimentan ser marginadas, particularmente en roles técnicos. Existe la sensación de que las oportunidades de experiencia operativa y tutoría de primera línea se crean de manera proactiva para los hombres, mientras que se espera que las mujeres hayan adquirido experiencia de primera línea «en otro lugar» para calificar a roles técnicos y de liderazgo avanzados. Las mujeres que regresan a la escuela para ampliar su experiencia sienten que sus habilidades académicas están infrautilizadas e infravaloradas, lo que anula su inversión en educación avanzada. También existe la percepción de que la experiencia operativa se valora más que las calificaciones avanzadas cuando se trata de alcanzar roles técnicos y de liderazgo avanzados, pero las mujeres luchan por acceder a los mismos roles operativos de “trampolín” que los hombres en las mismas organizaciones.

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La cultura empresarial y la falta de diversidad más allá del nivel de ingreso también parecen ser factores que empujan a las mujeres a abandonar la minería. Como señaló una mujer mayor: «Se necesita mucho esfuerzo para ser -diversa- en el grupo». Las mujeres que encuestamos comúnmente se refirieron a “no ser miembros del club de hombres”, lo que disminuyó su motivación y sentido de pertenencia. Las mujeres pueden encontrar el doble de dificultad que los hombres (44 % frente al 23 %) para adaptarse a la cultura de la industria minera. Múltiples factores influyen en la cultura del sector, incluido el modelado de roles de liderazgo, los prejuicios (de género y los inconscientes), las políticas de la empresa y los contratistas. Los encuestados que percibían que la cultura de su empresa no apoyaba la diversidad tenían el doble de probabilidades de querer irse que aquellos que sentían que su empresa estaba equilibrada. Es preocupante que datos recientes del Wall Street Journal sugieran que solo dos de cada siete de las principales empresas mineras mundiales han logrado mejoras sustanciales en la representación femenina. Aún se puede hacer más.

¿En qué etapa corren mayor riesgo las empresas mineras de perder mujeres? Nuestra encuesta indica que es más probable que las mujeres no estén seguras acerca de dejar la industria o planear dejarla antes de llegar a la gerencia media (Gráfico 4), mientras que las renuncias son más frecuentes entre los roles de gerencia técnica y senior, así como entre los consultores. Estos datos ofrecen información valiosa: el apoyo temprano en las carreras de las mujeres puede ser fundamental para aumentar la diversidad dentro del sector

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  1. Promoción de la mujer en la minería en puestos de mayor nivel

 Las empresas mineras no logran promover a las mujeres. Esto es evidente por la escasa representación femenina en los puestos de alta dirección. Más del 44 % de las mujeres encuestadas consideró que no habían recibido las mismas oportunidades de promoción; el 20 % de las mujeres a lo largo de la tenencia dijo que no se les brindan las oportunidades de crecimiento adecuadas. Nuestras entrevistas también revelaron que las mujeres sintieron que se les exige ser más competentes que sus colegas varones para ser promovidas, en particular en los roles técnicos, operativos y ejecutivos.

La investigación ha demostrado la importancia del patrocinio para el avance del talento, especialmente el talento diverso. Los patrocinadores se comprometen a crear oportunidades para sus colegas. En un entorno en el que las mujeres se sienten ignoradas por tales oportunidades, ajenas a la cultura y en el que perciben que las decisiones de avance son opacas, aprovechar los beneficios del patrocinio es primordial.

Es alarmante que más del 45 % de las mujeres encuestadas no recibieron patrocinio (Gráfico 5). Esta brecha fue más pronunciada en los puestos de gestión de nivel inicial y superior. Las mujeres que quieren dejar la minería reportan el menor número de patrocinadores entre todos los grupos. La hipótesis que surge, es que las cohortes que no reciben el apoyo adecuado son las más vulnerables al desgaste.

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Muchas empresas mineras cuentan con programas formales de patrocinio. Sin embargo, las mujeres encuestadas los percibieron como ineficaces o que los patrocinadores no les crearon oportunidades. Los programas de patrocinio a menudo se ven como un «ejercicio de papel», donde las expectativas del patrocinador y del colega más joven no están bien definidas. Pocas empresas hacen un seguimiento con los patrocinadores sobre lo que está funcionando bien o lo que podría ser más útil. Los patrocinadores suelen tener buenas intenciones pero carecen de apoyo; a menudo no tienen buenos ejemplos de lo que significa crear oportunidades para las mujeres o qué incentivos formales se necesitan para hacerlo.

Un camino a seguir para cerrar la brecha de género en la minería

No existe una solución rápida para mejorar la representación de las mujeres en el sector minero. Para lograr un progreso significativo, las empresas mineras deben intentar abordar las tres dimensiones: atracción, retención y promoción. A continuación, ofrecemos un punto de partida (pero de ninguna manera una hoja de ruta completa) para efectuar cambios en cada prioridad.

Atracción. Como demuestra el Gráfico 1, las empresas mineras van a la zaga de otras industrias cuando se trata de atraer mujeres a la industria. Las siguientes acciones pueden ayudar a impulsar la diversidad al inicio del embudo de talento:

  • Primero, establecer una meta de paridad en los resultados de reclutamiento (50 % de mujeres). Definir roles que se basen en un conjunto más amplio de conocimientos especializados, por ejemplo, técnicos y comerciales, que pueden atraer un grupo de talentos capacitados. Esto sería enriquecedor para la empresa, más allá solo buscar mujeres profesionales. .
  • En segundo lugar, cultivar solicitantes potenciales desde el principio de su carrera universitaria, incluso en la escuela secundaria. Esto puede tomar la forma de eventos, excursiones educativas e incluso becas.
  • En tercer lugar, velar que exista un correcto compañerismo por un empleado actual (por ejemplo, ofreciéndoles ayuda para prepararse para las entrevistas, organizando presentaciones con otros compañeros, etc.) durante todo el proceso de solicitud y que los paneles de entrevistas sean diversos y estén motivados para desafiar los sesgos implícitos (a través de la capacitación o al nombrar un «retador de sesgos» en el panel).

Retención. Hay tres factores que están expulsando a las mujeres de la minería: el trabajo deja de ser interesante, las culturas no son inclusivas y se percibe una falta de avance; abordamos el tercer factor en la siguiente sección. En primer lugar, para ayudar a abordar la caída en la estimulación intelectual, las empresas mineras pueden crear programas de rotación en las unidades de negocios, funciones o geografías. Este modelo ha sido bien probado en grandes empresas en el ámbito de los recursos, lo que ha permitido la retención de talento y una comprensión más profunda del negocio. En segundo lugar, aunque el cambio cultural puede ser abrumador, nuestra investigación ha demostrado que las empresas que se centran en cambiar la mentalidad y el comportamiento de sus empleados tienen más posibilidades de éxito. Bajo este «modelo de influencia», los líderes articulan y modelan una visión para una empresa más diversa, traducen esa visión en metas e indicadores clave de desempeño que se utilizan para evaluar el progreso con frecuencia, brindan a sus empleados las herramientas que necesitan para tener éxito en estas metas (tales como capacitación sobre sesgos implícitos) y responsabilizar a los gerentes de lograr la visión inicial. Institucionalmente, es necesario que existan disposiciones básicas para que las mujeres se sientan seguras, como baños, vestuarios, salas de lactancia y lugares para dormir exclusivos para mujeres. También debe haber una política de tolerancia cero para el comportamiento discriminatorio o no inclusivo, y canales adecuados para que las mujeres escalen los problemas de manera segura.

Promoción. La percepción de falta de oportunidades de progreso puede expulsar a las mujeres de mediana edad de la industria minera. El patrocinio puede ayudar a apoyar a las mujeres a lograr promociones. Brindar oportunidades de expansión fue el beneficio más citado que las encuestadas sintieron que brindaban sus patrocinadores. Las empresas mineras enfrentan el desafío de cómo brindar patrocinio. Estos programas se pueden formalizar emparejando a líderes senior con colegas más jóvenes; sin embargo, nuestra experiencia muestra que la creación de un entorno en el que estas relaciones se desencadenan conduce naturalmente a programas más eficaces. Una forma de hacerlo es organizar charlas de café o almuerzo entre varios líderes senior y empleados junior, incitando a ambos grupos a identificar con quién les gustaría iniciar vínculos de patrocinio. Se pueden realizar asignaciones más formalizadas en los casos en que una mujer con buen desempeño carezca de un patrocinio orgánico en su grupo. En estos casos, puede tener sentido que sea asignada con un líder que haya demostrado un buen patrocinio de mujeres, incluso mujeres de otro grupo.

Una vez establecidas las relaciones de patrocinio, las empresas mineras pueden compartir explícitamente ejemplos de un patrocinador que ha apoyado con éxito a una empleada de alto potencial, así como el impacto generado tanto para la empresa como para las personas involucradas. Los líderes a cargo de los objetivos de diversidad también deben administrar el programa de manera centralizada, utilizando el análisis de datos para medir la efectividad de los patrocinadores y para rastrear tanto la progresión de los patrocinadores como el registro de patrocinadores. Los líderes pueden evaluar el sentimiento en torno al programa a través de encuestas y grupos focales. Críticamente, es vital incluir evidencia del patrocinio de mujeres jóvenes como parte del proceso de evaluación de líderes.

Las empresas mineras enfrentan el desafío de una generación: impulsar la competitividad en un mundo de productividad en declive y tecnología de rápido avance y diferenciación, junto con el imperativo de cumplir y superar los requisitos de seguridad y sostenibilidad. Para lograr estos objetivos, la industria necesitará la base de talentos más rica y sólida posible. La creación de una hoja de ruta práctica para la diversidad debe ser una colaboración práctica y estructurada entre el talento y las funciones de recursos humanos, las funciones operativas y los ejecutivos de la empresa. No puede ser una ocurrencia tardía una vez que se completa la planificación estratégica anual. La diversidad de talentos es tanto un imperativo moral como una oportunidad comercial; también es una ventaja competitiva. Las empresas mineras que aprovechan el poder de una base completa de talentos atrayendo a mujeres y fomentando su desarrollo a lo largo de la trayectoria profesional aprovecharán la ventaja en términos de productividad, innovación y liderazgo ESG.

 

Este artículo ha sido escrito por Hannah Ellix, Karilyn Farmer, Lukasz Kowalik, Rachel Little, Tarusha Moonsamy, Phillip Ruban y Gisella Zapata. Ha sido publicado originalmente por McKinsey & Company. Ha sido adaptado, traducido y publicado por GĚRENS en noviembre de 2021.

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