En esta entrevista, Rodrigo Granada, experto en Universidades Corporativas, MBA de la Escuela de Administración de Empresas de Barcelona, así como especialista en Gerencia, Animación Sociocultural y Pedagogía Social de la Universidad Luis Amigó. Señala que es estratégico saber dónde está el conocimiento clave de la empresa, y cómo retenerlo. También, indica que una nueva tendencia es que la formación del empleado se de lo más cerca del puesto de trabajo; en el proceso de la labor.
Rodrigo Granada, Carlos Acevedo y Rodrigo Prialé
¿Qué escala o tipo de demanda debe tener una organización para requerir una Universidad Corporativa?
Una organización debe pensar en una universidad corporativa no en términos de tamaño, sino fundamentalmente en la necesidad de que el conocimiento es estratégico para el negocio. Cuando una organización se da cuenta de que el conocimiento que posee es el centro de su negocio, ahí ya hay una condición dada para establecer una universidad corporativa.
En ese orden de ideas, cuando el conocimiento es escaso afuera, pero es abundante adentro, sería un segundo indicador para formar una Universidad Corporativa, ya que estaríamos hablando de que hay un know how propio que conviene ser sistematizado y socializado entre sus empleados. En conclusión, es una cuestión cualitativa, más que cuantitativa.
Ese tipo de Capacitación siempre debe estar al servicio de las necesidades propias y específicas de la empresa, o la tendencia indica que se ocupa de temas más genéricos como liderazgo, estrategia, visión, tecnologías, etc.
Diría que es una combinación de estrategias de aprendizaje en la capacitación. En primer lugar, estamos hablando de que hay entrenamientos específicos, en donde el “Saber hacer” es importante, luego, escalamos a un proceso de capacitación donde además del entrenamiento en el manejo de herramientas y maquinarias, se requiere que el colaborador tenga habilidades mentales para solucionar problemas. Finalmente, llegamos a un contexto de formación del ser como persona, ya no en un contexto cognitivo, entonces estamos hablando de un proceso de entrenamiento y capacitación, pero en el fondo es un proceso de formación integral.
De esta manera, se instala un proceso corporativo sistémico, es decir, que no es solo una actividad de capacitación o de gestión humana, es un proceso donde actúan todas las áreas de forma estratégica, donde todo el mundo está en un proceso de aprendizaje-enseñanza para desarrollar las competencias que requiere el negocio.
¿Qué área debe llevar a cabo la implementación de una universidad corporativa?
Es fundamental que exista una voluntad política de la alta gerencia. Por experiencia sabemos que así debe funcionar, más que un área de comunicación o de gestión humana, lo importante es una comunicación permanente con la alta gerencia para tomar decisiones en tiempos en que la velocidad de respuesta es clave.
En la clásica división de habilidades blandas y duras, la Universidad Corporativa ¿es más eficiente formando las habilidades del negocio mismo o las capacidades de gestión de las personas?
Una universidad corporativa es Integral. Hay conocimientos que son muy del negocio y son muy técnicos, muy duros, muy del core del negocio. Pero la experiencia nos lleva a que siempre en una estructura de universidad corporativa deben convivir una escuela técnica donde se desarrolla ese conocimiento duro y técnico y una escuela de liderazgo, donde se forma a la persona para que interactúe y socialice el conocimiento.
¿Cuál cree que es el estado de avance del modelo de universidad Corporativa en América Latina, y particularmente en Perú?
En mi investigación tuve la oportunidad de entrar a cinco universidades corporativas en Perú, resalto la de Interbank, que es una experiencia exitosa. Sin embargo, en mi libro propongo un modelo que difiere de crear infraestructuras, jerarquías o autoridades. Es un modelo que plantea estar más cerca al puesto de trabajo y al proceso en sí, es decir, no es generar estructuras paralelas donde el estudiante de una organización vaya y tenga que sacar tiempo para irse a formar, la idea es que se forme en el proceso mismo. Por ello, deben ser estructuras livianas. En ese sentido, hay experiencias de universidades corporativas en América Latina con grandes infraestructuras, pero ese no es un requisito fundamental. Necesitamos que sean muy robustas en metodología y en contar con herramientas de procedimientos muy ágiles, para que el conocimiento fluya rápidamente y se solucionen problemas.
¿Cuán importante es que la Universidad Corporativa sea una plataforma para que los propios directivos y profesionales de la empresa compartan su experiencia y know how propio?
Eso es clave. La gran dificultad que tienen las empresas, desde las grandes corporaciones hasta las organizaciones más pequeñas, es que cuando un funcionario logra hacer la curva de aprendizaje y luego este se va, se lleva con él el conocimiento clave que necesitaba la empresa. En ese sentido, la esencia de una universidad corporativa es cómo identificamos el conocimiento clave, pero fundamentalmente cómo lo socializamos y creamos base social en ese proceso.
Por ello, la retención del talento en una UC debe ser estratégica y pasa por un análisis de saber dónde está el conocimiento clave, atraerlo, mantenerlo, desarrollarlo y darle continuidad a ese proceso. Antes era cómo formamos, ahora es cómo retenemos el conocimiento clave, y con él a las personas claves que poseen ese conocimiento.
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