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¿Cómo podemos construir un mundo laboral mejor a medida que salimos del COVID-19?

«Así como las personas y las organizaciones van emergiendo lentamente de este tiempo de espera global, no debemos perder la oportunidad de convertir las experiencias exigentes en un aprendizaje y un cambio significativos».

 

  • Mientras los países de todo el mundo salen del cierre de emergencia, muchos se preguntan cómo cambiará el mundo como resultado.
  • Las circunstancias exigentes pueden convertirse en lecciones importantes y un cambio social vital.

 

De vez en cuando te topas con una frase que te acompañará por el resto de tu vida.

 

“Entre el estímulo y la respuesta, hay un espacio … en ese espacio está nuestro poder para elegir nuestra respuesta. En nuestra respuesta, radica nuestro crecimiento y nuestra libertad ”. Esta frase es de Viktor Flankl, sobreviviente de Auschwitz y autor de Men Search for Meaning, considerado por muchas personas como uno de los libros más influyentes jamás escritos.

 

Entonces, durante los ‘momentos COVID-19’, donde el ‘estímulo’ que hemos recibido es similar a un tsunami, las preguntas son claras: ¿Cuál será nuestra respuesta? ¿Cómo podemos reflexionar y luego avanzar hacia la acción en lugar de simplemente reaccionar o, peor aún, permanecer quietos?

 

Ha habido muchos factores estresantes durante esta pandemia (aislamiento social, pérdida de la rutina, problemas de salud, educación en el hogar, etc.), así como muchas experiencias positivas. Bajo una fuerte presión, algunas rocas se convierten en diamantes y otras en polvo. En esta crisis actual, muchos han expresado que “una crisis es algo terrible que desperdiciar”, algo que proviene de aprender en lugar de lamentarse, avanzar en lugar de retroceder, hacer una pausa, restablecer, reiniciar y aprender.

 

Así como las personas y las organizaciones emergen ahora lentamente de este tiempo de espera global, no debemos perder la oportunidad de convertir las experiencias exigentes en un aprendizaje y un cambio significativos. La transición para salir de la cuarentena puede ser nada destacable simplemente retomando nuestros hábitos normales, o transformadora al crear un punto de inflexión para la reinvención.

He aquí cuatro ideas clave relacionadas con la resiliencia de las personas y las organizaciones durante esta crisis:

 

  1. Principios para salir de la pandemia

Dudamos en proponer una nueva normalidad definitiva o en especular sobre qué nuevas prácticas surgirán a partir de la presencia de este virus. Más bien, sugerimos cuatro áreas en las que podemos ver avances después de la crisis.

A. Mayor personalización
Incluso con las estipulaciones mundiales (distanciamiento social, encierros, atención médica), la pandemia global afecta a individuos y organizaciones de manera muy diferente. Estar confinado en casa con niños o en un apartamento pequeño es muy diferente de estar confinado en casa sin niños o en una casa más grande. 

 

Esto ha significado una amenaza para muchas industrias (como entretenimiento, transporte, consultoría y venta minorista), que han sido devastadas. Por otra parte, ha representado una oportunidad para otras industrias (como conexiones virtuales o digitales, servicios de entrega o proveedores de salud personal como fabricantes de máscaras o tiendas de comestibles), que están prosperando.

 

La personalización masiva no es nueva, pero puede recibir una mayor atención a medida de que las organizaciones personalizan los servicios según los requisitos únicos de los clientes y adecúan el trabajo para satisfacer las necesidades de los empleados individuales. Puede haber menos enfoques de trabajo de “talla única”.

 

B. Navegando por la paradoja
Las simples llamadas para cambiar las prácticas de A a B pasan por alto la complejidad de las organizaciones. En esta crisis, los líderes han reconocido y se han visto obligados a navegar por paradojas que retan sus habilidades gerenciales, que incluyen:

 

  • Cuidar del individuo y crear una organización competitiva.
  • Reaccionar a corto plazo con acciones decisivas audaces y visualizar un futuro a largo plazo con valores sostenibles.
  • Autocuidado y ofrecer a cuidar de los demás.
  • Ser divergente para buscar nuevas ideas y ser convergente para que las cosas sucedan.
  • Practicar el distanciamiento social y evitar el aislamiento social.

Un gran líder dijo una vez, «corre con paciencia». Esto implica que los líderes y las organizaciones navegan por estas paradojas reconociendo y evitando predisposiciones y sesgos inconscientes, fomentando los desacuerdos sin ser desagradables y adaptándose constantemente a las circunstancias actuales. 

Navegar por las paradojas significa reconciliar las aparentes dicotomías creando un marco inclusivo de soluciones. Por ejemplo, los líderes deben cuidar a las personas mientras encuentran soluciones para crear una organización líder en el mercado.


C. Aprovechar la incertidumbre
La crisis nos recuerda cuánto queremos tener certeza de las cosas, incluso cuando esto no es posible, pues esto nos da sensación de seguridad y control. Por ejemplo, las personas quieren saber que saldrán del encierro, cuándo recibirán los préstamos del gobierno, qué sucederá con su empresa y cuándo podrán volver a trabajar. La realidad es que nadie lo sabe realmente.

 

La incertidumbre activa el sistema límbico en el cerebro que indica amenaza y aumenta la ansiedad. La tolerancia a la incertidumbre llega cuando la respuesta del cerebro a las amenazas se reemplaza con recompensas y oportunidades por:

 

  • Reconocer, nombrar y aceptar las causas de la incertidumbre.
  • Pasar menos tiempo enfocándose en los desencadenantes de ambigüedad (por ejemplo, viendo informes interminables sobre las actualizaciones del virus), más tiempo siendo consciente del presente y celebrando lo que es correcto (por ejemplo, descubriendo nuevas actividades durante el la emergencia).
  • Reflexionar sobre las decisiones tomadas en tiempos de incertidumbre y aprender qué podría adaptarse a las opciones futuras.
  • Anticipar el peor resultado posible de la incertidumbre y reconocer que este resultado podría resistirse.

 

En última instancia, la fuente principal de paz (ya sea el bienestar individual o la relevancia organizacional) proviene de adentro, ya que las personas y las organizaciones llegan a tolerar la incertidumbre al vivir sus valores más profundos.

 

De hecho, creemos que la crisis no construye el carácter, sino que revela el verdadero carácter de las personas, las organizaciones y las sociedades. Tomemos, por ejemplo, Luxottica, una empresa que ha decidido reducir el salario de su alta gerencia, o el fabricante de automóviles Ferrari, que ha diseñado un programa para permitir que las personas regresen al trabajo de manera segura y controlada. Esto demuestra las habilidades gerenciales, capacidad de liderazgo, responsabilidad social y gestión de comunicación de las empresas.

 

D. Buscando orientación
En cualquier crisis, cada decisión que tomamos se magnifica. Esto significa que después de la crisis del coronavirus, las decisiones deben tomarse cada vez más con análisis rigurosos utilizando transformación digital

Buscar orientación significa la necesidad de colaborar sin autoridad, un comportamiento clave para tener éxito cuando los problemas no solo son complicados, sino que también se vuelven cada vez más complejos de decodificar.

En el último año, mis colegas y yo hemos trabajado para crear un Sistema de Orientación Organizacional que identifique qué opciones de talento, organización, liderazgo y recursos humanos tienen el mayor impacto en los empleados, negocios, clientes e inversores.

La creación de este sistema implica transformación digital que va más allá de los cuadros de mando que informan lo que ha sucedido, las matrices que ofrecen información actual y los análisis predictivos que muestran lo que podría suceder. Después del virus, esta guía rigurosa debería informar aún más las decisiones y elecciones.

 

  1. Límites del trabajo

Tradicionalmente, nuestro lugar de trabajo tiene un límite físico. Sin embargo, el distanciamiento social que requiere esta pandemia ha hecho que esta definición evolucione. 

Si bien muchos se han centrado en los requisitos administrativos de trabajar en casa (por ejemplo, encontrar un espacio dedicado, usar tecnología, vestirse para el trabajo), la percepción persistente no es dónde se hace el trabajo, sino qué se hace. En lugar de preguntar «¿dónde estás trabajando?» los líderes suelen preguntarse, «¿cómo crea su trabajo valor para nuestros clientes?».

Los límites emergentes para el trabajo pueden centrarse menos en el espacio y el lugar y más en la creación de valor para las partes interesadas clave. La creación de valor para los clientes, inversores y comunidades fuera de la organización se puede realizar en cualquier lugar: en una oficina, en casa, en un avión, en un hotel.

El valor de crear valor para los clientes puede convertirse en el foco del trabajo. Por ejemplo, no basta con tener una cultura basada en determinados preceptos. Más bien, la cultura «correcta» significa que los valores dentro de una empresa crean valor para los clientes e inversores fuera de la empresa. Con un límite de valor que define el trabajo, las acciones de los empleados no están ligadas a un lugar, sino al valor creado para los clientes.


A. Revisión posterior a la acción: mirar hacia atrás para compartir experiencias y lecciones
A medida que los empleados salen de trabajar en casa y regresan a su lugar de trabajo, a menudo quieren compartir experiencias e historias personales. Los líderes empresariales, los líderes de equipo y los líderes de recursos humanos pueden patrocinar reuniones en las que los miembros del equipo comparten experiencias personales y se vuelven a conectar compartiendo historias y desarrollando habilidades blandas. 

 

Estos foros más personales podrían comenzar reconociendo que las presiones contextuales (por ejemplo, temores de salud, aislamiento social, cuarentena domiciliaria, nuevas rutinas) desafiaron a cada individuo de manera diferente. Los empleados pueden responder bien a preguntas personales como:

  • ¿Qué aprendiste sobre ti y has respondido durante la crisis del coronavirus?
  • ¿Qué te ha gustado de estar protegido que ha funcionado  bien para usted? ¿Por qué?
  • ¿Qué fue particularmente difícil de sus circunstancias personales? ¿Cómo lo manejaste?
  • ¿Cuál fue una experiencia (historia) que más caracterizó sus reacciones ante el distanciamiento social y el trabajo remoto? ¿Qué esperas haber aprendido de esa experiencia?
  • ¿Quiénes son los «héroes» que te sirvieron? ¿Cómo puedes agradecerles?

 

Este foro personal permite a los empleados reconectarse entre sí, no solo «escuchando» sino «escuchando la experiencia de los demás”. Además, permite brindar al lugar de trabajo la oportunidad de practicar habilidades blandas esenciales como la compasión y la empatía. Asimismo, permite ir más allá de un intelectual «esto es lo que hice» a un más emocional «esto es lo que sentí».

 

Estos lazos emocionales en el trabajo unen a los empleados entre sí. Tomemos, por ejemplo, Dallara, una pequeña empresa con sede en Motor Valley cerca de Modena, Italia. Un empleado subalterno «se ofreció» a otorgarle el derecho a una licencia de más de 100 días para mantener a su colega empleado durante 4 meses más. Su idea se convirtió en un grupo solidario, por lo que cada empleado ofreció su derecho a licencia para que la empresa pudiera retener a todo el personal durante un promedio de 3 meses adicionales y luego encontrar soluciones alternativas al final de la pandemia sin reducción de personal.

 

Habiendo escuchado las experiencias personales de los demás, los empleados pueden explorar ideas sobre el trabajo con esta pregunta: «¿Qué aprendimos cada uno sobre el trabajo que queremos dejar de hacer o seguir haciendo?»

Estas revisiones personales y comerciales no deben ser una conversación única, sino un diálogo continuo.


B. Vista previa de Forward Vision: esperamos reinventar
Las transiciones revisan el pasado, pero también ofrecen oportunidades únicas para crear el futuro. Centrarse en una visión futura puede informar las acciones de hoy cuando los líderes empresariales, de equipo y de recursos humanos:

  • Reafirma la cultura adecuada. Discute, define e implementa una nueva cultura no sólo en términos de valores y comportamientos, sino también en términos de la cultura adecuada que convierte las promesas de los clientes en comportamientos de los empleados y procesos organizativos diarios.
  • Recorta. Determina qué actividades laborales no realizadas durante el encierro no se perdieron. Elimina informes, aprobaciones, reuniones, medidas, políticas y prácticas innecesarias que no se pasaron por alto o que no agregan valor (consulta las ideas de ejercicios). Este elemento se olvida con frecuencia. Recordar lo que deberíamos dejar de hacer puede liberar nuevas energías y ayudarnos a evitar las actividades agradables pero no esenciales.
  • Prioriza. Priorizar, una de las cosas más difíciles de hacer, requiere identificar las actividades laborales que crean el mayor valor para los empleados, los resultados comerciales, los clientes, los inversores y las comunidades. Estas actividades pueden: incluir dirigirse a los clientes, tomar decisiones estratégicas, de productos y servicios o eliminar o rediseñar los procesos de trabajo, las capacidades de la organización y el talento. Nuestra situación de crisis posterior a una pandemia puede brindar una oportunidad única para auditar cuidadosamente lo que se podría hacer mejor y luego invertir dinero, tiempo y energía en prioridades.

 

Una vista previa de la visión de futuro complementa una revisión posterior a la acción para reinventar el regreso al trabajo.

 

  1. Responsable de las condiciones laborales emergentes

Una de las preguntas del examen final de MBA favoritas de Dave es: ¿Quién tiene la responsabilidad principal del trabajo de recursos humanos (desarrollo de habilidades blandas, como talento, liderazgo y organización) dentro de una organización?

 

  1. Gerente de línea
  2. Gerente de Recursos Humanos
  3. Se comparte entre los dos
  4. Consultor
  5. No me importa: me voy a finanzas

 

La mayoría de los estudiantes responden «c»(que se comparte). Sin embargo, no estamos de acuerdo. Creemos que los gerentes de línea son los «dueños» del trabajo de RR.HH. y, en última instancia, son responsables de ello. 

Por su parte, los gerentes de Recursos Humanos son los arquitectos que enmarcan las soluciones del área. Son los antropólogos que visualizan los conocimientos del personal de la empresa, los entrenadores que trabajan individualmente con los líderes empresariales y los facilitadores que gestionan los procesos de cambio. El trabajo de RR.HH. no es proteger a los gerentes de línea ni quitarles responsabilidad; su trabajo es ayudarles, por lo que no se trata de imponer procedimientos irrelevantes o desarrollar KPI que consuman mucho tiempo, sino de actuar como su entrenador.

A medida que las organizaciones emergen de esta pandemia global, los gerentes de línea, los profesionales de recursos humanos y las personas tienen roles únicos. Si los gerentes de línea son propietarios y los profesionales de Recursos Humanos son arquitectos, entonces los residentes de la “casa” son los propios individuos. Cada individuo es un agente en sí mismo, para actuar sin que se actúe sobre él y para asumir la responsabilidad personal de sus elecciones.

 

  1. Peligros de reincidencia

Las resoluciones de año nuevo a menudo no duran: La pérdida de peso suele ir seguida de un aumento de peso. Transferir el aprendizaje de un sitio a otro es muy difícil porque el entorno antiguo tiene pistas antiguas que refuerzan los comportamientos antiguos.

 

Norm Smallwood y yo hemos escrito sobre la sostenibilidad del liderazgo y el desafío de evitar la reincidencia, una condición a la que vuelven los viejos patrones. Los siguientes son algunos consejos sencillos para tener en cuenta cuando los empleados identifiquen lo que quieren que sea diferente en su regreso al trabajo:

 

  • Sencillez. Concéntrate en implementar los pocos comportamientos clave que tendrán el mayor impacto.
  • Tiempo: Asigna tiempo para que el comportamiento coincida con las intenciones.
  • Responsabilidad: Hacer público para asumir la responsabilidad personal y organizativa de hacer lo que se desea.
  • Recursos: Respalda los cambios deseados con nuevos sistemas de RR.HH. y otros.
  • Seguimiento: Desarrolla métricas para monitorear e informar el progreso.
  • Mejoramiento: Aprende constantemente de los errores para mejorar y adaptarse.
  • Emoción: Aprovecha los valores compartidos para mantenerse motivado.
  • El uso de estos siete consejos ayudará a mantener el trabajo reinventado.

 

Conclusión

La pandemia mundial puede ser una oportunidad única para crear diamantes y no el polvo de nuestras experiencias al crear transiciones personales y profesionales en las que los individuos y las organizaciones reinventan el trabajo. He allí la importancia de la planificación de cambio y gestión de cambio.

 

Entonces, de hecho: En el espacio entre el estímulo y la respuesta se encuentra nuestro crecimiento y libertad. También creemos que en este mismo espacio radica también nuestra responsabilidad, basada en nuestra brújula moral, de mejorar el mundo en el que vivimos y las comunidades a las que servimos.

 

Autores: Dave Ulrich y Paolo Gallo. Texto adaptado y traducido de WeForum 2020. Traducido por GĚRENS, Octubre 2020.

 

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