Las crisis de reputación y las pérdidas que causan ocurren con tanta regularidad que 9 de cada 10 compañías de S&P 500 ahora revelan que los riesgos de reputación, además de todos sus riesgos operativos subyacentes, se están convirtiendo en peligros materiales. Tal como lo demuestra Uber, ahora incluso afectan a las empresas en todas las etapas, tal como ellos informaron a los inversores potenciales no menos de 60 veces a través de su presentación S1, indicando que la reputación ya es un activo con riesgo, que su reputación ya estaba dañada o que «el no rehabilitar a la marca Uber y su reputación, hará que el negocio sufra «.
Los riesgos reputacionales también conllevan un riesgo legal, tal como informa la agenda del servicio especializado del Financial Times, indicando que 25 quejas fueron presentadas o enmendadas en el tribunal federal en los últimos 12 meses, éstos alegaron (al menos en parte) responsabilidad a nivel de la junta en relación con daños a la reputación corporativa. Solo 6 de estos casos fueron presentados el año anterior.
Pero, ¿qué están haciendo las empresas para mitigar este riesgo? ¿Cómo gestionan la comunicación e imagen corporativa de una empresa? Con toda la atención y divulgación del riesgo de reputación, ¿por qué todavía se considera principalmente una función de marketing, que se llega a abordar a través de planes de responsabilidad social empresarial (RSE) y otras estrategias de relaciones públicas? y, ¿están funcionando estas tácticas?
Eficacia de la inversión en RSE
Las empresas están gastando grandes sumas en planes de responsabilidad social empresarial (RSE) diseñados para construir sus marcas, comunicación e imagen corporativa y distinguirse de sus competidores. Muchos buscan específicamente crear un efecto de halo general que mejore su reputación y los asegure ante los problemas a futuro. De hecho, de los 25 casos en que los litigantes citaron daños a la reputación, muchos han resaltado la importancia de la RSE, la sensibilidad ambiental o las relaciones comunitarias en varias presentaciones públicas. Al menos 2 de estas empresas divulgan inversiones en RSE superiores a 1.5 mil millones de dólares en los últimos 10 años.
JP Morgan Chase informó que actualmente se invierten 23 billones de dólares en fondos de empresas con planes de responsabilidad social empresarial. Como esa suma representa el 30% de todas las inversiones en los EE. UU. y el 50% de todas las inversiones europeas, la idea debe atraer a muchos inversores en algún nivel, aunque lo más probable es que reconozca que el rendimiento de estos fondos no se distingue.
Más relevante es revisar si las iniciativas de RSE son realmente efectivas para asegurar la reputación e imagen corporativa, tal como lo manejan actualmente los departamentos de marketing. No ayudó a BP que su departamento de marketing continúe publicitando a la compañía como “Más allá del petróleo” después del derrame del Golfo. No ayudó a Wells Fargo el empezar a transmitir comerciales de televisión que se remontan a sus raíces y se comprometen a «hacer las cosas bien» o «recuperar su confianza” si los escándalos adicionales sobre las actividades financieras de la compañía continuaban a la orden del día. Y tampoco ayudaron las declaraciones públicas de los voceros autorizados durante los litigios ambientales contra Carnival Cruise Lines, pues, como señaló el juez: Obviamente, ellos tienen claro el discurso, pero no son coherentes entre lo que dicen y lo que hacen.
La SEC extrajo un acuerdo de $ 5 millones de SeaWorld y su CEO porque la compañía «describió su reputación como uno de sus ‘activos más importantes’, pero no reveló el impacto adverso [de un documental que retrató a la compañía negativamente]». Mientras tanto, los accionistas de Wells Fargo esperan extraer 320 millones de dólares en una demanda derivada al directorio y los ejecutivos por incumplir sus deberes fiduciarios y fallar en múltiples niveles en «supervisar el riesgo de reputación» y «el marco de gestión de riesgo de reputación de la compañía».
Las empresas pueden dedicar recursos a campañas de marketing y RSE para sentirse bien. Sin embargo, éstas realmente son tangenciales a lo que se necesita para la protección y la resiliencia de la reputación efectiva. En el peor de los casos, crean expectativas poco realistas que inevitablemente causan desilusión a las partes interesadas cuando el desempeño real de una empresa no está a la altura.
Esta decepción puede conducir a pérdidas en toda la empresa debido a la disminución de los ingresos y el aumento de los costos a medida que los clientes se van y los empleados, proveedores, acreedores e inversores pierden la fe en la empresa mientras los litigantes y reguladores recién empiezan a darse cuenta. Además, las expectativas de las partes interesadas no pueden ser restauradas por acciones que pueden ser buenas para el mundo, pero que no afectan el desempeño del negocio.
La reputación como responsabilidad de gestión de riesgos
Entonces, ¿cómo deben proceder las empresas en sus planes de comunicación? Los gerentes de riesgos ya están capacitados para analizar operaciones y reunir elementos aislados y dispares a fin de anticipar y mitigar los riesgos de toda la empresa. Necesitan ejercer este poder para extraer de cada unidad empresarial un cronograma de riesgo de reputación que comprenda tres piezas clave de información: 1) ¿Quiénes son las partes interesadas que estarían decepcionadas si esta unidad organizacional fallara en su ejecución? 2) ¿Qué comportamientos surgirían de su desilusión? y 3) ¿Cuál sería el impacto económico esperado?
Por ejemplo, un enfoque de gestión de riesgos empresariales (ERM) reconocería las implicaciones de reputación, comunicación e imagen corporativa de reclamar una política de «tolerancia cero» sobre el acoso sexual y enfrentar un caso de acoso sexual contra la empresa. Asimismo, el enfoque basado en ERM incluiría examinar los sistemas de la compañía para garantizar que las operaciones y el gobierno estén alineados con las expectativas, así como el reconocimiento de los posibles costos de reputación e imagen corporativa causados por tales acusaciones. Finalmente, establecería garantías de terceros externos diseñados para mitigar daños y productos de seguros para amortiguar cualquier golpe financiero.
Cabe destacar que los más culpados cuando las compañías no cumplen las expectativas que ellos mismos han establecido, son los directores corporativos. Así que la nueva política del Departamento de Justicia (DOJ) enfatiza que «perseguir a los individuos responsables de las malas acciones será una prioridad en cada investigación corporativa», lo que significa que los ejecutivos individuales y los miembros de la junta tienen más probabilidades de convertirse en blanco de las críticas.
Cuando la mala prensa se enfoca en los directores de manera individual, estos se vuelven menos atractivos para la junta en cuestión y para otras juntas en las que cumplen funciones, lo que lleva a una pérdida de ingresos futuros y la oportunidad de continuar sirviendo de buena fe a las compañías. Aunado a esto, la cobertura de Directores y Oficiales (D&O) no los ayudará. Esto significa que no tiene influencia en el tribunal de la opinión pública y no puede indemnizar contra la pérdida de ingresos futuros.
Para evitar estos resultados, las juntas directivas pueden empoderar a los administradores de riesgos para mitigar, financiar y transferir cualquier amenaza de reputación, al igual que lo hacen con la prevención de riesgos corporativos. Para ello, los gerentes de riesgo deben alejar a la gerencia de los reclamos de marketing y los proyectos de RSE que solo aumentan las expectativas y suenan huecos en comparación con la realidad, pero que no afectan materialmente el rendimiento o los resultados. Deben desarrollar el programa de riesgo de reputación y plan de comunicación descritos anteriormente para determinar cuáles serían las fallas más costosas en relación a este activo.
Para mitigar los escenarios más costosos, se necesita una estrategia tradicional de gestión de riesgos operativos y una estrategia expresiva no tradicional. En otras palabras, se debe implementar un plan de stakeholders con garantías estratégicas de terceros que muestren a sus partes interesadas su gobierno y respalden esa validación con productos de seguros. Este es precisamente el tipo de gestión integrada de riesgos, financiamiento de riesgos y actividades de transferencia de riesgos basadas en seguros y garantías en las cuales los profesionales del área están capacitados.
Se debe tener en cuenta que los miembros de la junta también necesitan una narrativa clara, simple y creíble que describa las acciones que su empresa está tomando para enfrentar el riesgo de reputación e imagen corporativa. La validación y las garantías de terceros (productos financieros que cuentan historias similares al marketing que son simples, fáciles de entender y completamente creíbles) disuaden y protegen contra ataques a miembros individuales de la junta simplemente porque es más difícil atacar a alguien cuyas acciones ya han sido examinadas y consideradas adecuadas por terceros por terceros aseguradores. De esta manera, los grandes bloques de capital contingente disponibles a través de vehículos de seguros cautivos también cuentan una historia convincente a los acreedores y proveedores. Asimismo, el seguro primario y el reaseguro para los clientes cautivos cuentan historias convincentes a los reguladores, empleados y clientes.
Frente a un entorno en el que las malas noticias económicas suelen parecen requerir un villano corporativo, en el que los políticos pueden aprovechar la ira del público y dirigirla hacia los líderes corporativos y en el que las redes sociales permiten a las personas expresar sus preocupaciones contra prácticamente cualquier objetivo, el liderazgo corporativo necesita reorientarse al momento de definir la reputación, su valor y la prevención de riesgos asociados a la misma, para evitar promocionarse hacia el desastre.
Autor: Nir Kossovsky. Texto adaptado y traducido de RM Magazine 2019. Traducido por GĚRENS, Diciembre 2019.
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