Está reconocido que la orfandad de una efectiva gestión del riesgo sociopolítico puede inviabilizar un proyecto u operación extractiva (minera o de hidrocarburos). Ya lo hemos visto de manera recurrente en algunos proyectos como Tambogrande, Quillish, Conga, Tía María entre otros. Esto se da por diversos factores posibles:
- Por la magnitud de los procesos que estas actividades encierran.
- Por la reputación distorsionada que posee el sector extractivo.
- Por la fragmentada y débil institucionalidad presente.
- Por las áreas y ámbitos de exclusión y pobreza donde se desarrollan las actividades extractivas.
- Por una desorganización corporativa interna para abordar estos delicados procesos
Si entendemos la gestión del riesgo sociopolítico como un proceso donde analizamos, identificamos, cuantificamos y evaluamos la probabilidad de algún evento social o político que dañe a un proyecto o a una industria en particular, entonces debemos tener claro el trabajo sistemático y detallado que esta encierra.
El análisis, por ejemplo, de las potenciales causas multifactor; así como la identificación de escenarios potenciales diversos, debe estar en el visor del gerente responsable para mitigar los impactos o eliminarlos. Esto se complejiza aún más si se advierten los eventos históricos que se vivieron en este contexto social o las expectativas, intereses, percepciones y demandas que abundan alrededor. Como siempre lo menciono ante mis colegas y alumnos: “Nadie mejor que ustedes debe conocer todo lo que sucede y sucedió en el ámbito donde vas a operar”.
Una de mis últimas experiencias de gestión del riesgo sociopolítico la viví en el proceso de planeamiento y liderazgo de un proyecto exploratorio gasífero muy importante para el país. Sabíamos lo crítico que era desarrollar un trabajo exploratorio en zonas altamente sensibles, dentro de una Reserva Territorial con comunidades nativas en contacto inicial y aislamiento voluntario; con una alta biodiversidad y expuestos a los ojos del mundo por denuncias previas que llegaron hasta la Relatoría de Derechos Humanos de Naciones Unidas. Sin embargo, un integrado trabajo en equipo, bastante bien enfocados en estos riesgos, con una alta capacidad de anticipación, nos permitió salir airosos con este proyecto.
Por otro lado, si consideramos que el riesgo sociopolítico es producto de dos componentes interdependientes como la amenaza externa y la vulnerabilidad de la organización, entonces el tipo de análisis e identificación de los hechos debe medir las capacidades de la empresa para enfrentarlo, así como la multiplicidad de supuestos externos a los que se enfrenta la organización.
En el caso en mención, se pudo trabajar mucho en la vulnerabilidad de la organización, fortaleciéndola y adecuándola al proceso, pero la amenaza, la cual no es muy controlable, desde la organización, siempre estuvo presente, con una dinámica cada vez más aleatoria e impredecible. Ello nos exigió, a quienes tomábamos la decisión, a estar en “sesión permanente”, profundizando en las causas subyacentes, gestionando procesos de relacionamiento estratégicos, revisando y encausando nuevas tácticas y replanteando esquemas operativos cuando era necesario. Todo ello, con la finalidad de que se coadyuve a la culminación del trabajo exploratorio, pero beneficiando a todos los involucrados.
Por ello, más allá de las conocidas matrices de riesgo, para acciones de este carácter sociopolítico, se debe crear una organización específica que gestione el riesgo, dentro de los lineamientos normativos de la compañía, pero agilizándolos. Sin desbordar los procedimientos, pero adecuándolos, la organización debe aprender a moverse de una manera más dinámica. Solo una organización con una capacidad ágil de movimiento y altamente flexible a las emergencias de los supuestos, puede “capear temporales” adversos como los que se viven en estos proyectos. Creatividad e innovación sobre la base de una estructura orgánica altamente integrada y profesional son la clave. La construcción de la sola matriz de riesgo es insuficiente. Algo que debe considerarse siempre es que es distinto gestionar estos procesos en operaciones y otra muy distinta en proyectos.
He ensayado una estructura lógica que puede ser muy útil en el devenir de un proceso de gestión de riesgos sociopolíticos.
Un dato adicional es que esta metodología de intervención para enfrentar el riesgo sociopolítico debe anclarse, por un lado, en un modelo de gestión social estructurado y coherente con las políticas de la empresa. Sin embargo, por otro lado, debe ser gestionado bajo un liderazgo experto y aglutinador que logre consolidar las diversas visiones e intereses dentro de la compañía. Aprovecharse de un sistema metodológico, como el mencionado, requiere tener una estructura sólida y definida sobre el modelo de gestión social de la compañía, así como un liderazgo experimentado en este tipo de procesos. De otra manera, utilizar esta metodología sin los componentes mencionados (estructura sólida y liderazgo experimentado), es como enfrentar una batalla con armamento nuevo, sin un ejército entrenado y sin instrucciones de uso.
Las etapas mencionadas en este diagrama: inicio del planeamiento integral, construcción de la matriz de riesgos, adecuación de estructura orgánica, diseño de estrategia de implementación, gestión sociopolítica del proceso y aseguramiento activo, se sustentan en dos componentes transversales: la comunicación organizacional y la utilización de la sistematización de lo aprendido en otros procesos.
En la práctica, esta metodología es bastante efectiva y rigurosa. Ha sido probada en diversos contextos sociopolíticos en variadas organizaciones. Aunada a otros procesos estratégicos, garantizan legitimidad y sostenibilidad.
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Excelente aporte para la discusión. Efectivamente, para gestionar de manera efectiva los riesgos sociopolíticos es básico conocer el ámbito donde se opera y para que se utiliza este conocimiento. 1) En cuanto al ámbito no me refiero únicamente al geográfico, sino a todos los espacios donde interactúan los stakeholders relevantes, desde las comunidades hasta las organizaciones internacionales. En cuanto al conocimiento, el error típico que incurren la mayoría de las empresas cuando elaboran su Linea de Base Social es limitarse a satisfacer las exigencias legales que establece la autoridad en los Términos de Referencia, cuando en realidad deberían construir lineas de base prospectivas y dinámicas que vayan mas allá de la elaboración de indicadores y estadísticas, sino que generen información participativa para interpretar y conocer la realidad compleja y cambiante. 2) En cuanto al uso del conocimiento generado, como punto de partida, es importante la política social de la empresa y su compromiso para cumplirlo, donde esté claramente establecido cual es su prioridad estratégica en relación al Desarrollo Sostenible. en seguida, la implementación de estrategias de relacionamiento coherentes a todo nivel permitirá construir la confianza que tanto se necesita para alcanzar la legitimidad.
Excelentes precisiones, Oswaldo. Gracias por tu profesional aporte
Excelente Miguel, destaco el hecho que describes sobre la parte no controlable y aleatorio del sector de las amenazas, para lo cual es cada vez más imperativo que los profesionales que estamos vinculados a las industrias extractivas, los equipos y las organizaciones desarrollemos competencias para la gestión de la incertidumbre y la complejidad, generando así la resiliencia y adaptabilidad en individuos, equipos y las organizaciones para el logro de los objetivos y con ello la sostenibilidad orgánica de sus relaciones con su entorno!
Gracias David por tus importantes precisiones. Un abrazo.
Que buen articulo, se podría proponer este esquema para el análisis al entorno sociopolitico