¿Qué tan buena es la calidad de su cultura laboral? ¿Los líderes senior la comprenden? Aún más importante, ¿comprenden la condición de la cultura actual y su responsabilidad de perfeccionarla?
En la mayoría de empresas, los ejecutivos no ponen mucha atención a la cultura. Su enfoque está en los resultados. Es lo que saben —y por lo que se les paga. Rara vez, a los ejecutivos se les ha pedido gestionar la calidad de la cultura laboral de la empresa. La mayoría no sabe cómo hacerlo.
La realidad es que la cultura importa. Conduce todo lo que sucede en las empresas, para bien o para mal. Un informe de Tendencias Mundiales en Capital Humano hace un anuncio interesante: «La cultura se ha convertido en el tema de negocio más importante del 2016».
Este informe descubrió que el 82 % de los gerentes generales y líderes de recursos humanos del mundo que respondieron la encuesta creen que la «cultura es una ventaja competitiva potencial». El desafío es que a los líderes se les dificulta medir, monitorear y gestionar la cultura. Solo el 28 % de las personas que respondieron creían que entendían bien su cultura organizacional. Solo 19 % creía que tenía la «cultura adecuada».
¿Quién está a cargo de la cultura? ¿Los líderes senior al 100 %? ¿Recursos humanos al 100 %? ¿50 % recursos humanos y 50 % los líderes de la empresa? ¿Alguna otra combinación?
Por el contrario de lo que desean muchos ejecutivos, la dura y fría verdad es que la responsabilidad del liderazgo cultural yace únicamente en los líderes senior. Son los únicos jugadores que pueden cambiar las políticas, los procedimientos, los sistemas, las iniciativas, entre otros, que pueden formalizar la cultura deseada y reforzarla con el tiempo.
Aún más importante, los líderes senior establecen el estilo de la cultura con cada plan, decisión y acción. Cómo los líderes tratan a los demás se vuelve el estándar por defecto para el tratamiento en todas las empresas —para bien o para mal. Si desea una cultura que demuestre integridad, excelencia, servicio y respeto (por ejemplo), los líderes senior deben definir estos valores en términos de conducta. Luego, deben modelar esas conductas en cada interacción, cada día.
Asimismo, los líderes senior rara vez han experimentado un cambio de cultura exitoso. Mucho menos han liderado con éxito un cambio de cultura. Estas realidades conducen a afirmaciones como las siguientes de líderes senior a recursos humanos: «Necesitamos mejorar nuestra cultura. Ustedes conocen a todas las personas. Encárguense de esto.»
No podemos dejar que los líderes senior se quiten la responsabilidad. Crear una cultura decidida, positiva, productiva debe ser una estrategia obligatoria para la empresa —conducida por los líderes senior, respaldada por recursos humanos.
Una cultura inspiradora, comprometedora y basada en servicios y resultados solo sucede si es diseñada, no por defecto. Los líderes senior deben definir la cultura que desean, alinear todas las prácticas con esa cultura deseada y perfeccionarla con el tiempo.
Los ejecutivos inteligentes saben que el perfeccionamiento de la cultura es un proyecto que nunca termina. Requiere intención y atención constantes de los líderes senior. Además, recursos humanos tiene el conocimiento y las habilidades vitales que pueden pavimentar el camino para que los líderes senior gestionen de manera proactiva la cultura.
¿Cuál es la oportunidad única de ayudar a los líderes senior a comprender su cultura actual e identificar los problemas que inhiben una cultura productiva, positiva y decidida? Recursos humanos proporciona dos funciones importantes y críticas respecto de la cultura.
Primero, recursos humanos sabe «las cosas de las personas». Por lo general, está al corriente de las percepciones de los empleados sobre la empresa, sobre los buenos y malos líderes, la igualdad en la compensación y los beneficios, entre otros. Tiene documentos de las buenas y no tan buenas contribuciones de los líderes y miembros del equipo, así como su buen y no tan buen comportamiento y trabajo en equipo en el tiempo. Los recursos humanos pueden ser los «portadores de la verdad», que ayudan a presentar información innegable a los líderes senior sobre la participación, seguridad, confianza y compromiso de los empleados.
Sepa que recursos humanos tendrá que mantener esta información innegable en la mente. Tendrá que proporcionarla de manera regular, de diversas formas, hasta que los líderes senior la comprendan y estén listos para actuar y cambiar los elementos poco efectivos de la cultura de la empresa.
Segundo, recursos humanos posee experiencia en «sistemas humanos», como pocas otras personas en la empresa. Además de la función de «documentación» enciclopédica, pose la experiencia en evaluación para cuantificar cuán bien los líderes modelan los valores y conductas deseados. Recursos humanos tiene experiencia en coaching para ayudar a orientar a los líderes y miembros del equipo a acoger las conductas y los valores definidos en las interacciones diarias. Asimismo, por lo general es el «guardián» de los sistemas de reconocimiento. Estos sistemas deben evolucionar a medida que define la cultura deseada, cambia de puramente validar resultados a validar resultados y valores, como comportamiento y trabajo en equipo.
Los líderes senior no pueden cambiar solos la cultura. Deben especificar cómo «actúa un gran ciudadano», deben ser campeones de la cultura deseada, ejemplos de la cultura deseada y coaches, validando la conducta alineada y redirigiendo la conducta desalineada. Recursos humanos ayudará a los líderes a construir estas habilidades y los mantendrá informados con información relevante, procesable e inmediata sobre el progreso de la evolución de la cultura.
La cultura importa. Los líderes senior necesitan información rápida, alentadora e innegable para aceptar su responsabilidad de perfeccionarla.
Autor original del artículo: Chris Edmonds
Artículo traducido y adaptado de Shrm
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