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Tendencia 1: Construir resiliencia en medio de la volatilidad Escenarios para líderes estratégicos

Después de un año extraordinario, los mineros deben prepararse para el futuro. ¿Pero qué futuro? Establecimos cuatro escenarios diferentes para ayudar a los líderes a responder a la incertidumbre y sus impactos, poniendo a prueba sus estrategias y asegurando la resiliencia en medio de la volatilidad.

 

Mientras el COVID-19 ha tenido una variedad de impactos en las empresas mineras, que varían según el producto y la geografía, lo que el año pasado le enseñó a los líderes es el valor de construir organizaciones resilientes para navegar por futuros inciertos. Para construir una organización resiliente, las empresas mineras deben adoptar el análisis de escenarios como parte de su proceso de planificación estratégica.

Hacer esto de manera efectiva puede hacer que los gerentes mineros anticipen una gama de disruptores globales que podrían afectar a sus organizaciones. Para ayudar a las empresas en esta tarea, describimos cuatro escenarios divergentes basados ​​en las tendencias e incertidumbres actuales y consideramos cómo podrían desarrollarse en el sector minero.

 

Establecer una estrategia y mitigar el riesgo siempre ha requerido un elemento de predicción. Cuanto más necesite una empresa mirar el futuro, más difícil será desarrollar pronósticos precisos. Las empresas mineras que trabajan en horizontes a largo plazo están muy familiarizadas con este desafío.

Cuando se lanza una llave inglesa a este proceso, las empresas a menudo se esfuerzan por recalibrar. Este ha sido ciertamente el caso del COVID-19. A medida que la pandemia comenzó a afectar la economía global, las empresas mineras se vieron reaccionando a las medidas de emergencia, las regulaciones regionales y las interrupciones en la cadena de suministro.

 

 

Pasando el impacto inicial

 

Para proteger la salud y la seguridad de los trabajadores, muchas empresas cancelaron rápidamente los viajes que no eran esenciales y se trasladaron al trabajo remoto de ser posible. Además de imponer medidas más estrictas de higiene y distanciamiento social, algunas también redujeron la producción en sitios específicos en respuesta a casos de COVID-19 y/o interrupciones en la cadena de suministro.

 

Para mitigar el riesgo, numerosas empresas crearon grupos de trabajo internos especializados para desarrollar planes pandémicos específicos del lugar, comenzaron a evaluar a los trabajadores para detectar síntomas y tomaron medidas para solidificar sus finanzas a través de la planificación del flujo de efectivo. Algunos mineros en regiones remotas también incrementaron las donaciones para ayudar a las autoridades de salud locales a satisfacer las necesidades urgentes de equipos de protección personal (EPP).

 

“Ahora que ha pasado el impacto inicial, las empresas se enfrentan a entornos desafiantes, alternando entre restricción y relajación”, dice Andrew Swart, líder global del sector, Minería y Metales, Deloitte Touche Tohmatsu Limited. “El impacto diferencial del COVID-19 en diferentes materias primas y geografías ha aumentado tanto la volatilidad como la incertidumbre. A pesar de estar en aguas inexploradas, los líderes deben tomar medidas decisivas para garantizar que sus organizaciones sean resilientes».

 

Cuatro escenarios futuros

Para ayudar a las empresas mineras a establecer su estrategia y mitigar el riesgo en los próximos tres a cinco años, Deloitte consideró cómo el futuro podría verse afectado por dos incertidumbres: (1) la gravedad de la pandemia y (2) el nivel de colaboración dentro y entre los países.

Se utilizó un conjunto de escenarios desarrollados por Deloitte y Salesforce como base para el desarrollo de cuatro escenarios distintos relacionados con el sector minero

La tormenta que pasa

 

La pandemia se gestiona debido a las respuestas efectivas de los gobiernos para contener el virus, pero no deja de tener repercusiones duraderas, que afectan de manera desproporcionada a las pequeñas y medianas empresas (PYMES), a las personas de ingresos bajos y medios, y a las personas y comunidades de ingresos bajos y medios.

●      Dinámica de la enfermedad relativamente limitada.

●      Sistema de salud efectivo y respuesta política.

Buena compañía

 

Los gobiernos de todo el mundo luchan por manejar la crisis por sí solos, con las grandes empresas dando un paso adelante como una parte clave de la solución y una aceleración de las tendencias hacia el «capitalismo de las partes interesadas».

 

●      Pandémica más prolongada.

●      Colaboración para el control de la pandemia liderada por grandes empresas.

Amanecer en el este

 

China y otras naciones de Asia oriental son más efectivas en la gestión del virus y toman las riendas como potencias primarias en el escenario mundial.

●      Pandémica severa.

●      Respuesta sanitaria colaborativa liderada por países de Asia oriental.

Lobos solitarios

 

Período pandémico prolongado, que incita a los gobiernos a adoptar políticas aislacionistas, acortar las cadenas de suministro y aumentar la vigilancia.

 

●      Pandemias graves y continuas.

●      Coordinación global insuficiente y respuesta política débil.

Fuente: Deloitte y Salesforce, “The world remade by COVID-19: Scenarios for resilient leaders, abril 6 de 2020”.

 

Si bien los escenarios son simplemente historias de cómo podría ser el futuro en lugar de predicciones de lo que sucederá, estas hipótesis pueden ayudar a los líderes a abrir los ojos a nuevas oportunidades y riesgos ocultos:

 

  • La tormenta que pasa supone que, después de un comienzo lento, la pandemia de COVID-19 se enfrenta con un sistema de salud cada vez más eficaz y una fuerte respuesta política. El virus se erradica antes de lo esperado gracias a las medidas coordinadas de los actores mundiales para difundir la conciencia y compartir las mejores prácticas. La competencia de las instituciones públicas en la crisis renueva la confianza en ellas. La pandemia tiene impactos económicos a largo plazo. Los estímulos fiscales y monetarios mitigan las perturbaciones, pero no pueden revertir las pérdidas que han comenzado a experimentar las pequeñas empresas y las personas de ingresos bajos y medios. Las tensiones se agudizan entre las clases socioeconómicas.

 

  • Una buena compañía supone que la pandemia de COVID-19 persiste más allá de las proyecciones iniciales, lo que representa una carga cada vez mayor para los gobiernos de todo el mundo, que luchan por manejar la crisis. Surge una oleada de asociaciones público-privadas a medida que las empresas avanzan para ser parte de la solución global. Los nuevos “ecosistemas emergentes” surgen a medida que empresas de todos los sectores, incluida la minería, se asocian para responder a necesidades críticas e impulsar la innovación tan necesaria. Las empresas de redes sociales, las empresas de plataformas y los gigantes tecnológicos ganan un nuevo prestigio. En última instancia, las empresas se inclinan aún más hacia el «capitalismo de las partes interesadas” con una postura más empática sobre cómo pueden servir mejor a sus clientes, accionistas y empleados para reconstruir después de la crisis.

 

 

  • El amanecer en el este postula que la pandemia de COVID-19 es grave y se desarrolla de manera inconsistente en todo el mundo. China y otros países de Asia oriental manejan la enfermedad de manera más efectiva, mientras que las naciones occidentales luchan con impactos profundos y duraderos —humanos, sociales y económicos— impulsados ​​por respuestas más lentas e inconsistentes. El centro de poder global se desplaza decisivamente hacia el este a medida que China y otras naciones del este de Asia toman las riendas como potencias primarias en el escenario mundial y lideran la coordinación global del sistema de salud y otras instituciones multilaterales. La capacidad de China, Taiwán y Corea del Sur para contener el brote mediante una respuesta gubernamental fuerte y centralizada se convierte en el «estándar de oro».

 

 

 

  • Lobos solitarios postula que la pandemia de COVID-19 se convierte en una crisis prolongada a medida que las olas de enfermedades afligen al mundo durante más tiempo de lo esperado, lo que resulta en un número creciente de muertes, disturbios sociales y caída económica. La paranoia crece. Las naciones imponen controles estrictos sobre los extranjeros y hacen que las cadenas de suministro sean nacionales en nombre de la seguridad local. Los países se vuelven aislacionistas. La vigilancia gubernamental es un lugar común, con tecnología que monitorea a las personas y sus movimientos.

 

Al evaluar cómo se pueden desarrollar estos escenarios, la confianza ocupa un lugar destacado. En muchos sentidos, una recuperación eficaz depende no solo de la capacidad de los ciudadanos para confiar en el gobierno, de la capacidad de las comunidades para confiar en las empresas y de la capacidad de los empleados para confiar en el liderazgo de sus empleadores, sino también de la confianza de los inversores para desplegar capital.

 

Estratificación en megatendencias de la industria

 

Para determinar cómo podrían desarrollarse estos escenarios en el sector minero, consideramos su impacto en cinco megatendencias de la industria, que se han aclarado debido a la pandemia de COVID-19. Dependiendo de qué escenario se desarrolle durante los próximos tres a cinco años, algunas de estas tendencias pueden acelerarse, mientras que otras pueden ralentizarse:

 

  • Cadenas de suministro. Se espera que la geopolítica, el auge del nacionalismo y los riesgos de la cadena de suministro transfronteriza remodelen las cadenas de suministro globales. Esto podría resultar en que las empresas mineras fortalezcan la resiliencia y la agilidad de sus cadenas de suministro y, en algunos casos, regionalicen las cadenas de suministro de insumos críticos para mitigar el riesgo e impulsar más empleo local.
  • Poder del gobierno. Los gobiernos pueden tener menos capacidad para proporcionar servicios públicos (por ejemplo, atención médica, educación) debido al mayor endeudamiento, lo que resulta en una mayor dependencia de las empresas mineras para cubrir el vacío. Esto presentaría a las empresas la oportunidad de crear valor más allá del cumplimiento al asociarse de manera más deliberada con los gobiernos y las comunidades anfitrionas.
  • Futuro del trabajo. A medida que la crisis resalta la importancia de operar de manera segura, el cambio ya en curso hacia entornos de trabajo remotos y virtuales podría acelerarse. Esto puede hacer que los mineros se centren más en la automatización del trabajo, el despliegue de diferentes modelos de talento y una transición a operaciones remotas.
  • Automatización y digital. En los escenarios de pandemia más graves, las empresas mineras podrían acelerar la inversión en automatización y tecnologías digitales para permitir operaciones remotas y seguimiento de personas y equipos. Es probable que las personas estén más abiertas a las nuevas tecnologías desde dispositivos portátiles hasta IA, siempre que brinden beneficios para la seguridad y la salud personal.
  • Descarbonización. Dado que la crisis pone de relieve el equilibrio entre la recuperación económica a corto plazo y el impacto ambiental a largo plazo, las empresas pueden buscar un equilibrio entre priorizar la recuperación económica y aumentar el apoyo a los problemas ambientales, en particular la descarbonización. Los impulsores subyacentes podrían incluir un caso de negocios menos atractivo en un entorno de precios bajos del petróleo, la imposición de impuestos al carbono y la presión de los inversores/ comunidad en torno a los compromisos ambientales, sociales y de gobernanza (ESG).

Aplicando los escenarios al sector minero

 

Al alinear estas megatendencias con nuestros cuatro escenarios, tenemos una idea de cómo podría desarrollarse el panorama global en los próximos tres a cinco años.

 

Escenario 1: La tormenta pasajera

 

En respuesta a la crisis, las compañías mineras probablemente seguirán automatizando y digitalizando sus operaciones y activos para mitigar los riesgos. El estímulo gubernamental, incluida una agenda de infraestructura acelerada, podría ayudar a impulsar la demanda y los precios de los productos básicos. Menos afectadas por los impactos económicos, las grandes empresas probablemente estarían mejor posicionadas para avanzar invirtiendo en nuevas exploraciones y operaciones, innovaciones tecnológicas y adquisiciones de actores más pequeños. Los esfuerzos para descarbonizar la cadena de suministro también podrían permitir a las empresas responder a las crecientes presiones ESG y mantener las licencias sociales.

 

Las señales que pueden indicar la progresión hacia este escenario incluyen:

 

  • Los gobiernos deciden reabrir grandes sectores de la sociedad y la economía, con poco o ningún impacto en las tasas de infección.
  • Se crean y despliegan mecanismos altamente efectivos para combatir el virus (por ejemplo, vacunas).
  • Los gobiernos colaboran y comparten las mejores prácticas, lo que resulta en una disminución mundial de las infecciones.

Si este escenario se cumpliera, las empresas mineras más grandes probablemente tendrían un mejor acceso a los recursos y la inversión para combatir el COVID-19 en el corto plazo y se recuperarían más rápido. Por su parte, las empresas mineras más pequeñas pueden tardar más en volver a la normalidad, dada su falta de recursos y su capacidad reducida para cambiar de operación en el corto plazo.

 

Escenario 2: Buena compañía

 

Las empresas mineras podrían verse obligadas a dar un paso al frente. Las empresas pueden ofrecer voluntariamente sus recursos para apoyar y complementar los esfuerzos de contención, tratamiento y recuperación. También se esperaría o exigiría cada vez más que hicieran inversiones financieras directas en sus comunidades locales para mantener su licencia social para operar y evitar una reacción violenta de las comunidades, los gobiernos y los medios de comunicación. Al mismo tiempo, las empresas mineras tendrían que adaptarse a las nuevas realidades invirtiendo más en áreas como wearables, realidad virtual, IA e impresión 3D para combatir cambios significativos en la cadena de suministro y requisitos de distanciamiento social de la fuerza laboral.

 

Las señales que pueden indicar la progresión hacia este escenario incluyen:

  • Las empresas son consideradas cada vez más como socios para resolver esta crisis; las soluciones comienzan a llegar del sector privado.
  • Las medidas gubernamentales enfrentan limitaciones, que deben ser abordadas por la innovación del sector privado.
  • Los gobiernos se quedan sin recursos (por ejemplo, capital humano, dinero) para combatir eficazmente el virus y deben buscar en otra parte para llenar el vacío.

Si este escenario llegara a cumplirse, los mineros con buenas relaciones con la comunidad y el gobierno podrían aprovechar su licencia para operar. Por el contrario, aquellos con mala reputación podrían no ser vistos como socios estratégicos y podrían quedarse atrás.

 

 

Escenario 3: Amanecer al Este

 

Los impactos severos y duraderos de la crisis harán que las empresas mineras prioricen y aceleren la implementación de tecnologías digitales. Particularmente en áreas remotas y países en desarrollo, las empresas podrían desarrollar programas dentro y alrededor de sus operaciones para proporcionar servicios públicos que los gobiernos altamente endeudados no pueden pagar. Los países de Asia oriental podrían tener un papel central en las adquisiciones y la consolidación de algunos sectores. Algunos gobiernos pueden recurrir a la nacionalización para ayudar a sus finanzas. Las empresas mineras podrían alejarse de los esfuerzos de descarbonización y adoptar modelos comerciales más livianos en activos.

 

Las señales que pueden indicar la progresión hacia este escenario incluyen:

 

  • Los países de Asia oriental ven que sus picos terminan pronto, mientras que los países occidentales luchan por contener sus brotes o ver olas repetidas.
  • China y otras naciones de Asia oriental levantan las restricciones y sus economías vuelven a la normalidad a un ritmo más rápido que en las naciones occidentales.
  • Los gobiernos occidentales establecen asociaciones con países de Asia oriental para compartir las mejores prácticas en torno a la reducción de infecciones.

En caso de que se cumpla este escenario, las empresas mineras con sede en los países del este de Asia probablemente se recuperen rápidamente, y aquellas con demanda en Asia podrían ver resultados más sólidos que otros. Todas las demás jurisdicciones podrían estar en desventaja en cuanto a productividad debido a las restricciones locales y las medidas de distanciamiento social, y como resultado una demanda más suave.

 

Escenario 4: Lobos solitarios

 

En respuesta a los impactos de la crisis, las empresas mineras podrían experimentar interrupciones drásticas en sus cadenas de producción y suministro. Con estrictas medidas de seguimiento y distanciamiento social, las empresas podrían verse obligadas a detener la producción o sufrir grandes caídas de productividad. Si los países adoptan políticas aislacionistas y se cortan las cadenas de suministro globales, es probable que las empresas busquen proveedores y clientes locales (figura 5). La solidez de las cadenas de suministro locales podría determinar quién sobrevivirá. En regiones con una fuerte demanda local, las empresas podrían prosperar; en las regiones donde los metales se exportan en gran medida, las empresas podrían tener dificultades.

 

Las señales que pueden indicar la progresión hacia este escenario incluyen:

 

  • Las vacunas u otros avances médicos se enfrentan a reveses.
  • Se producen múltiples oleadas de infección.
  • Los países implementan programas de monitoreo intrusivo para rastrear a las personas en nombre de la seguridad.
  • Los países inician programas de inversión para construir industrias locales que suministren recursos importantes.
  • Los países restan importancia al trabajo conjunto y entran en guerras comerciales.

Si este escenario se cumpliera, las empresas mineras con sus propias operaciones de procesamiento integradas podrían estar mejor posicionadas para capear la tormenta. Aquellos con cadenas de suministro en gran parte globales podrían tener que navegar por un panorama internacional complicado para continuar operando.

 

Para que las empresas puedan navegar en los próximos años, es probable que necesiten estrategias dinámicas, liderazgo resiliente y una reevaluación constante del entorno que las rodea. La planificación de escenarios podría ser una herramienta invaluable para los líderes a medida que se embarcan en los próximos años.

Este artículo, “Tendencia 1: Construir resiliencia en medio de la volatilidad, “Escenarios para líderes estratégicos”, Andrew Swart, Global Sector Leader Mining and Metals, Deloitte Touche Tohmatsu Limited,  forma parte de Tracking the trends 2021, closing the trends deficit, publicado por Deloitte.

 

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“Tendencia 1: Construir resiliencia en medio de la volatilidad, Escenarios para líderes estratégicos”, fue elaborado por Andrew Swart, Global Sector Leader Mining and Metals, Deloitte Touche Tohmatsu Limited Traducido por GĚRENS, febrero 2021.

 

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