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Pequeño no significa no rentable: descubrir nuevo valor en proyectos mineros y metalúrgicos pequeños a medianos

La gestión de proyectos más pequeños con mayor rigor y una mentalidad de ciclo completo puede ayudar a las empresas a capturar un valor significativo sin explotar.

El crecimiento en el sector de los metales y la minería generalmente requiere grandes inversiones de capital, que naturalmente atraen una atención considerable de la alta dirección. Sin embargo, estos grandes proyectos representan solo del 50 al 60 por ciento de los $350 mil millones en gastos de capital anuales del sector. Muchas empresas luchan por administrar otra categoría de gastos de capital con suficiente rigor: pequeñas inversiones para mantener los activos existentes, así como pequeñas y medianas proyectos Y ahí radica una oportunidad.

Los proyectos con un valor de $50 millones o menos (con frecuencia menos de $10 millones) constituyen una parte significativa del gasto de capital de las empresas mineras y metalúrgicas: estos proyectos suelen representar el 80 por ciento de todos los proyectos de capital por número y hasta el 50 por ciento de valor del gasto de capital. Sin embargo, muchos de estos proyectos pasan desapercibidos para los ejecutivos. Según el CFO de una empresa minera diversificada: “tenemos un proceso central muy sólido para alinear la asignación de capital con la estrategia corporativa, pero [estamos] enfocados principalmente en proyectos importantes, mientras que las minas individuales tienen mucha autonomía en la planificación de proyectos de capital pequeño”. 

Como resultado, estos pequeños proyectos pueden contribuir a la baja rentabilidad de los inversores. Por ejemplo, el rendimiento del capital invertido en empresas mineras y metalúrgicas promedia solo el 4 por ciento, por lo general por debajo del costo del capital y mucho más bajo que el típico proyecto pequeño a mediano, que tiene períodos de recuperación de menos de 3 años.

Pero eso es solo parte de la ecuación. A medida que disminuye la demanda de materiales básicos, las empresas metalúrgicas y mineras reducen drásticamente su inversión de capital; la industria redujo sus gastos de capital (capex) en más del 25 % entre el 2012 y el 2016. El director financiero de una empresa minera internacional confirmó recientemente que “en tiempos de inactividad, limitamos estrictamente la asignación de capital a la seguridad y la producción, y reducimos la ejecución interna de proyectos capacidades para reducir costos”.

Sin embargo, hemos encontrado que las disminuciones en el gasto de capital rara vez vienen con una disciplina adicional en el gasto (es decir, procesos más sólidos para planificar y administrar capex pequeños y medianos). Como resultado, las empresas pierden la oportunidad de capturar valor adicional cuando vuelve la demanda, una oportunidad que podrían aprovechar desarrollando una mentalidad de ciclo continuo para el gasto de capital y aumentando la disciplina de gastos.

Pequeños y medianos desafíos de capex

Al tratar con proyectos de capex pequeños y medianos, las empresas mineras y metalúrgicas enfrentan los siguientes desafíos específicos:

  • Aprobaciones de fuerza de tiempo. A los equipos de gestión se les solicitan cientos de aprobaciones cada año durante el ciclo presupuestario.
  • Casos de negocios débiles y evaluación de riesgos. Muchos casos de negocios son deficientes o inexistentes, sin beneficios claros o impactos en los ingresos, costos subestimados y cronogramas optimistas. Los riesgos no se evalúan por completo y los planes de mitigación no son lo suficientemente sólidos, lo que genera demoras y sobrecostos.
  • Agrupación de pequeños proyectos en grandes paquetes. Muchos proyectos se agrupan bajo un gran tema y las decisiones se toman para el paquete completo. La granularidad limitada significa que los proyectos de bajo retorno terminan siendo aprobados.
  • Mal seguimiento. Los ejecutivos con frecuencia carecen de transparencia en el progreso del proyecto en tiempo real, lo que impide la intervención oportuna de la gerencia.
  • Sin circuito de retroalimentación. La mayoría de las empresas no tienen un proceso de revisión estructurado, lo que inhibe futuras oportunidades de aprender de los errores.
  • Baja productividad. La productividad de la construcción a menudo se queda corta; no hay suficiente construcción/ejecución esbelta verdadera.

Observamos enfoques mixtos entre los ejecutivos de minería y metales cuando se trata de planificar y administrar inversiones de capital pequeñas y medianas. Algunos confirman que el proceso de priorización es “inexistente” y que los presupuestos de capex se definen de arriba hacia abajo. “No tenemos un proceso específico para priorizar el gasto de capital pequeño y mediano”, afirmó el director financiero de una empresa minera internacional. 

Otros describen un proceso estructurado en el que los proyectos se seleccionan en función de la lógica empresarial, se diseñan con un alcance óptimo y se ejecutan en plazos estrictos con suficiente compromiso interno y de proveedores. En muchos casos, estas empresas cuentan con sólidos marcos de gobierno de etapa inicial con requisitos claros que, de cumplirse, conducirían a proyectos de capital bien diseñados y ejecutados.

La realidad de la industria, sin embargo, es a menudo diferente. Muchas empresas sobreestiman los rendimientos, basan sus decisiones en suposiciones inconsistentes o confían en criterios poco claros para priorizar proyectos pequeños y medianos. Los patrocinadores de proyectos a menudo están sobrecargados y pueden carecer de tiempo o de capacidades técnicas para realizar pruebas de estrés de manera efectiva a los proyectos pequeños y medianos propuestos. Como resultado, muchos de estos proyectos no generan el valor esperado o quedan relegados durante el proceso de aprobación final.

Implementar las mejores prácticas

Las mejores empresas y ejecutivos de su clase superan estos problemas mediante el desarrollo de programas y equipos dedicados a la gestión de capital para pequeñas y medianas empresas en torno a seis pilares básicos: alinear la estrategia de capital y la asignación con la estrategia corporativa; optimización de carteras; simplificar el concepto y el diseño del proyecto; implementar la gobernanza de proyectos lean; implementar procesos efectivos de adquisición y gestión de contratistas; e instituir habilitadores organizacionales sostenibles (exhibición). Al hacerlo, hemos observado que pueden ofrecer entre un 15 % y un 30 % de valor adicional al mejorar la forma en que seleccionan y administran proyectos pequeños y medianos.

Alinear la estrategia y asignación de capital con la estrategia corporativa

Para lograr los resultados deseados, las empresas mineras y metalúrgicas deben traducir la estrategia corporativa general en una unidad de negocios individual, regional y luego en una estrategia de mina/activos, teniendo en cuenta el perfil de riesgo-retorno de cada entidad. Las empresas con mejores prácticas se aseguran de que los proyectos estén correctamente alineados con su estrategia general y se prioricen adecuadamente. Más recientemente, esas empresas también están incorporando lecciones de los últimos años y utilizando una mentalidad de ciclo completo para determinar los niveles óptimos de gasto anual. Debido a que muchos proyectos son pequeños, la asignación a menudo se realiza a nivel de unidad de negocio o incluso de mina/activo, lo que requiere que las empresas adopten procesos disciplinados para garantizar que los gastos se alinean en conjunto.

Las empresas líderes en la industria también examinan los proyectos en términos del valor que crean para la empresa en general, no solo para la mina/activo. A menudo, este enfoque lleva a la conclusión de que un proyecto no debe aprobarse y que el objetivo de creación de valor se puede lograr de otras maneras. Este proceso también constituye un importante mecanismo de liberación, que permite a las empresas escapar de la «mentalidad del ingeniero», un enfoque en la implementación de la mejor solución de ingeniería, independientemente del valor. Además, las mejores prácticas también requieren el establecimiento de sistemas para monitorear regularmente el gasto de capital.

Optimizar carteras

Los equipos de gestión a menudo carecen de los datos o procesos para evaluar los méritos de una cartera de proyectos sobre otra. En cambio, pueden buscar una canasta predeterminada de proyectos año tras año o hacer recortes de gastos generales y contundentes sin moldear activamente la cartera para optimizar el crecimiento y el mantenimiento de las operaciones. En cambio, las empresas más exitosas identifican una cartera óptima de proyectos, basando su evaluación en dos factores principales:

  1. Priorización. Las empresas de minería y metales con mejores prácticas requieren una evaluación de caso de negocios para cada proyecto. Esto aporta transparencia al problema comercial que el proyecto pretende resolver y también ayuda a determinar qué proyectos se pueden retrasar o cancelar. Esto, a su vez, libera fondos para proyectos con los rendimientos más atractivos. Las empresas también deben clasificar los proyectos para garantizar que la combinación se alinee con sus objetivos estratégicos. Las clasificaciones típicas incluyen inversiones «imprescindibles» para cumplir con las normas ambientales o de seguridad; proyectos de “sostenimiento” para mejorar un proceso de producción de activos y reducir la probabilidad de interrupciones; proyectos “estratégicos” para abrir direcciones de crecimiento futuro; y proyectos de “crecimiento” para aumentar los márgenes o los ingresos. Una vez más, el desarrollo de un caso de negocio claro que demuestre un retorno de la inversión adecuado ayuda a evitar que los ejecutivos avancen proyectos basándose simplemente en una clasificación. En todas estas categorías, los gastos de capital comprometidos y en curso generalmente se priorizan para minimizar las escaladas de costos.

La experiencia en la industria de la minería y los metales muestra que los proyectos de calidad, seguridad y medioambiente, generalmente ordenados por los reguladores, a menudo se ejecutan de manera ineficiente. Sin embargo, cuando se ven a través del prisma de priorización, pueden generar ahorros de costos que van del 10 al 30 por ciento. Una gran minera de metales preciosos logró recientemente una reducción de costos del 37 por ciento a través de la depuración de capital de sus proyectos de calidad, seguridad y ambiente, ahorros que luego podrían reasignarse a proyectos de mayor valor.

  1. Compensaciones de indicadores financieros y no financieros. Las compensaciones se basan en medidas financieras como el valor presente neto (NPV), la tasa interna de retorno y el índice de rentabilidad, así como en indicadores no financieros como los niveles de emisiones o el impacto ambiental. Las mejores empresas de su clase aplican cálculos de NPV no solo a minas totalmente nuevas o plantas nuevas, sino a todos los proyectos, incluyendo aquellos que no tienen un componente de ingresos, así como aquellos que sufren reducciones de rentabilidad inducidas por cortes de producción. La aplicación de una gama de medidas permite a las empresas mineras y metalúrgicas hacer concesiones refinadas en términos de elección de proyectos.

Agilizar el concepto y el diseño del proyecto

Al optimizar el concepto y el diseño del proyecto, los gerentes deben examinar los casos de negocio de cada proyecto para asegurarse de que sean realistas y sólidos. Las empresas deben asegurarse de que los proyectos cumplan objetivos clave, tales como:

  • ¿El proyecto propuesto soluciona un problema real (seguridad, medio ambiente, operaciones, mantenimiento) o pueden las soluciones sin capital abordar el problema de raíz?
  • ¿El proyecto se basa en datos completos y sin errores?
  • ¿Son razonables las suposiciones subyacentes?
  • ¿Se han identificado todas las dependencias?

Además, los gerentes deben estar atentos a las trampas comunes. Los ejemplos que comúnmente observamos en la industria de la minería y los metales incluyen equipos que agregan características o capacidades «agradables de tener» pero costosas, exagerando el impacto de no hacer el proyecto considerando el peor de los casos, proponiendo modificaciones importantes cuando las soluciones alternativas son fáciles y posibles, y proponer expansiones cuando todavía hay capacidad adicional disponible.

Los proyectos también deben optimizarse en cuanto a costo y valor a lo largo de su vida útil. Al hacerlo, los gerentes deben analizar los factores clave de costo haciendo preguntas que incluyen:

  • ¿Se puede realizar el proyecto con menos capital optimizando el alcance del proyecto, simplificando las especificaciones técnicas o comprando de fuentes de menor costo?
  • ¿Se puede hacer que el proyecto genere ingresos más rápido, por ejemplo, al reducir el tiempo de construcción o aceleración o al introducir un proceso de implementación por etapas?
  • ¿Se pueden mejorar los flujos de efectivo operativos mejorando los rendimientos o reduciendo los costos de funcionamiento?

Una evaluación cuidadosa con expertos técnicos o comerciales a menudo puede revelar soluciones de menor costo que producen los mismos beneficios. Las empresas deben realizar revisiones de optimización del diseño a medida que avanza el proyecto, comenzando con el diseño y continuando con la selección del equipo una vez que se complete la ingeniería básica. 

Al optimizar su cartera de proyectos y los alcances de los proyectos a través de un enfoque de solución técnica mínima, un gran productor de cromo redujo su gasto de capital de «permanencia en el negocio» (SIB) en un 19 por ciento. Además, un operador de mina de PGM logró ahorros en una serie de inversiones de capital de tamaño mediano mediante la aplicación sistemática de principios de mejora de valor durante la etapa de factibilidad; sus ahorros incluyeron una reducción del 17 por ciento en un proyecto de infraestructura y una reducción del 50 por ciento en el costo de extensión de una presa de relaves.

Implementar la gobernanza de proyectos Lean y los procesos “Stage-Gate”

Muchas empresas mineras y metalúrgicas cuentan con procesos efectivos de acceso por etapas para administrar grandes proyectos, como nuevas minas o expansiones de instalaciones de procesamiento; sin embargo, muchos proyectos más pequeños se gestionan con un enfoque único para todos, lo que genera frustración y sobrecarga burocrática o de procesos. Las empresas con una gestión de cartera eficaz adaptan su enfoque a cada proyecto en función de su tamaño y complejidad. Por ejemplo, para proyectos más pequeños y simples, simplifican la cantidad de puertas de escenario y las partes interesadas involucradas. Al redistribuir el personal de ingeniería y gestión de proyectos a los proyectos más complejos o costosos, maximizan el valor.

Observamos que las empresas mineras y metalúrgicas a menudo pierden un paso crucial en la gobernanza cuando se trata de proyectos más pequeños: pruebas de estrés o desafíos de los objetivos de la propuesta de proyecto y sus suposiciones subyacentes. Los ejemplos incluyen el uso de puntos de referencia internos o externos para las estimaciones de costos en lugar de cálculos precisos específicos del proyecto, o no considerar múltiples soluciones de diseño. Las pruebas de estrés brindan otra oportunidad para verificar que el proyecto realmente cumplirá con los objetivos estratégicos. Este trabajo lo realizan mejor los expertos en la materia independientes de la mina/activo y sus socios de ingeniería tradicional. La introducción formal de desafíos externos en cada puerta de la etapa es fundamental para lograr los resultados requeridos.

Pero también hay otro problema que afecta la optimización. Debido a los recortes de mano de obra durante la recesión de las materias primas, los proyectos SIB (proyectos que se requieren para mantener las ganancias, las operaciones y la seguridad en los niveles existentes) sufren una importante escasez de habilidades de gestión de proyectos. Esto da como resultado un aumento en el gasto de SIB, ya que los equipos de operaciones rara vez poseen las habilidades para ejecutar el proyecto de manera efectiva. Esto ejerce una presión de producción significativa sobre el negocio y reduce aún más la eficiencia del gasto de capital. 

Por lo general, el proceso de reclutamiento en la industria también es significativamente más lento que el aumento requerido para mantener o mejorar la efectividad actual de la mina/activos. Además, los contratistas de ingeniería y construcción de minería y metales experimentan una escasez similar de recursos calificados, lo que agrava el problema, ya que los contratistas ya no pueden servir como fuente de mano de obra calificada para ejecutar proyectos de manera efectiva.

Utilizar procesos eficaces de adquisición y gestión de contratistas

Muchas empresas mineras y metalúrgicas promocionan excelentes capacidades en la gestión de sus adquisiciones de capital. En realidad, muchos no logran integrar a los profesionales de adquisiciones en la etapa inicial del ciclo de vida del proyecto. Como resultado, pierden oportunidades de incorporar los últimos conocimientos sobre el mercado de suministro o los avances tecnológicos. Las empresas tampoco logran capturar sinergias al adquirir proyectos individualmente como compras «al contado». En la adquisición de equipos, materiales o servicios, las empresas con mejor desempeño de la industria:

  • Crean mapas de ruta de productos claros, lo que les permite agrupar productos similares en diferentes proyectos y minas/activos.
  • Emplean herramientas analíticas avanzadas para facilitar las conversaciones con los proveedores.
  • Expanden sus mercados de suministro para incluir proveedores globales y aprovechar la mejor tecnología o mercados laborales.
  • Implementan el modelo de contratación más apropiado para cada proyecto (por ejemplo, cambiando entre metodologías de costo incrementado y de suma global) en lugar de ceñirse siempre al mismo enfoque de contratación.
  • Basan las decisiones en la claridad del alcance del proyecto y la comprensión del riesgo de ejecución, así como la propiedad natural de ese riesgo.
  • Evalúan cuidadosamente las capacidades de los contratistas y seleccionan contratistas que puedan desplegar las cuadrillas más eficientes y efectivas en sitios que a menudo son remotos.

Independientemente del modelo de contratación, la supervisión efectiva del propietario es fundamental no solo para mitigar la frecuente asimetría de información entre propietarios y contratistas, sino también para crear espacio para márgenes adicionales de contratistas.

Una empresa minera de fertilizantes redujo su gasto en proyectos de capital pequeño y mediano en un 15 por ciento al desafiar su estrategia de contratación interna y externa de mano de obra; mediante el desarrollo de nuevos procesos de adquisición (por ejemplo, reglas para el uso de tiempo y materiales en lugar de estructuras de contratos de costos fijos); y a través de nuevos enfoques de gestión de contratistas (por ejemplo, nivel de supervisión del contratista).

Instituir habilitadores organizacionales sostenibles

La gestión de capex de pequeña a mediana en una industria altamente cíclica como la minería y los metales suele tener más éxito cuando la alta dirección la trata como una prioridad. Las empresas líderes gestionan activamente sus procesos con diálogos de rendimiento regulares entre los equipos de proyecto y la alta dirección. Además, estas empresas no tratan la optimización de proyectos más pequeños como un evento único. Más bien, invierten en capacidades de equipo que promuevan la optimización de proyectos y estándares más altos de ejecución en toda la empresa. Invierten en la formación de un cuadro de expertos en gestión de proyectos y carteras. 

También crean centros de excelencia, que utilizan para capacitar a equipos de proyectos pequeños de diferentes minas/activos para que sean más efectivos y eficientes en el aprovechamiento de los recursos. Con el tiempo, estos programas de capacitación se pueden implementar en toda la empresa. Este modelo de «Academia de Capex» distribuye la experiencia en todos los sitios, lo cual es esencial para los proyectos de pequeña escala que generalmente se impulsan a nivel de mina/activo, en contraste con los proyectos importantes que reciben mucha atención de la sede central. Utilizando este enfoque, una empresa sometió a todos sus equipos de proyecto a una formación exhaustiva en las fases de prefactibilidad y factibilidad, lo que resultó en aumentos sustanciales en la calidad del proyecto.

Muchas empresas gestionan proyectos a gran escala de forma eficaz, pero pocas aplican la misma disciplina a proyectos pequeños o medianos. Al implementar el rigor apropiado en su evaluación, priorización y optimización de su cartera de pequeñas y medianas empresas, las empresas pueden obtener ahorros significativos y desarrollar una organización sólida basada en el desarrollo de capacidades.

Este artículo ha sido escrito por Sergio Canova, Matthieu Dussud y Piotr Pikul. Ha sido publicado originalmente por McKinsey & Company, y ha sido traducido y publicado por GĚRENS en marzo de 2022. 

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