Gestión Social

Gestión social extractiva: nuevos enfoques

Gestión Social Extractiva

Necesitamos la aceptación del otro, en una apuesta por el mediano plazo, para todos.

Los próximos años, el sector extractivo tiene un gran desafío. Debe legitimarse de manera sostenible y mejorar su reputación corporativa. ¿Qué debe hacer para ello? ¿Diseñar y desarrollar nuevas estrategias de comunicación? Muchas veces he escuchado “axiomas” de este tipo: “los mineros no sabemos comunicar y por eso no nos quieren las comunidades”.  ¿Es así de sencillo? ¿Esto se soluciona solo con mejor comunicación? ¿O, acaso, existe otros niveles de profundización?

¿Debemos continuar con nuestros actuales modelos de gestión social? ¿Debemos seguir responsabilizando al Estado de los procesos pendientes en las comunidades donde operamos y esperar que cambien las condiciones? ¿O acaso debemos empezar a mirar desde otro ángulo la perspectiva del relacionamiento y desarrollo local?

¿Qué hacer con el futuro? ¿Debemos ir hacia adelante con modelos de gestión social innovadores? ¿Debemos comprometernos con el desarrollo local de manera más activa y sin miedo de estar en el centro del proceso? ¿Ayudaría un nuevo enfoque de gestión social, centrado en el desarrollo de las comunidades inmediatas a nuestras operaciones?

Hay algo innegable. El enfoque corporativo de gestión social, la actual estructura organizacional con la que operamos; así como el esquema social implementado para los procesos productivos no nos ha alcanzado para conseguir la legitimidad que necesitamos. Para poder operar de manera más eficiente: con menos disturbios y resistencia; con carácter de sostenibilidad y, a través de ello; aportar en el desarrollo económico local; necesitamos, primero, la denominada licencia social para operar. Necesitamos la aceptación del otro, en una apuesta por el mediano plazo, para todos.

Lo que hemos hallado, en el resumen, es un gran fracaso en la mayoría de intentos empresariales. El sector extractivo ha fracasado en su proceso de legitimación social. Es cierto que, si las condiciones fueran otras, tal vez, la realidad hubiera sido distinta. Pero ya conocemos las condiciones estructurales. No son óptimas. Desde hace más de 10 años vengo escuchando de manera recurrente: “El gobierno debe hacer esto”, “El gobierno tiene la culpa”, “El gobierno no llegó a tiempo”; y una serie de reclamos y exigencias que ninguno de los últimos dos gobiernos han sido capaces de resolver; la mayoría de las veces, por las propias condiciones estructurales que tenemos como Estado y Nación. Es lo que tenemos y está bastante arraigado.

Más aún, lo que no podemos dejar de considerar es que el mundo ya no es el mismo. Ha cambiado enormemente, los últimos años. Ya no somos una sociedad sustentada en la industria; sino, más bien, una sociedad que crece y se soporta en los servicios y la información continua, donde los motores son la innovación y la creatividad. Seguir gestionando procesos sociales y políticos locales, con los mismos esquemas y modelos de gestión corporativos de los años 90 o, incluso, de la última década, es muy temerario. Lo que le queda al sector corporativo es gestionar esta realidad y mejorarla, en una dinámica innovadora continua.

Lamentablemente, no existe, aun, por lo menos en las empresas estudiadas, una voluntad real para equiparar los procesos económicos, sociales y ambientales, en el mismo nivel de importancia. Los aportes para procesos de desarrollo social en comunidades pobres, no se ven como inversión productiva, ni como oportunidad de crecimiento. Sigue viéndosele como gastos, sin un compromiso genuino con el desarrollo local. Se mantiene, entonces, gestionando y tomando decisiones sobre la base de los resultados del corto plazo y vinculado solo al interés corporativo.

Ello ha provocado que los procesos de inversión social, al no ser sentidos ni valorados como un aporte estratégico responsable, que oriente realmente el desarrollo local, no hayan tenido los mejores resultados. En muchas oportunidades, por presión social, las decisiones han sido políticas o clientelistas, alejados de una técnica estructurada y orgánica que oriente estas inversiones al desarrollo sostenible local. Es por ello que no se evidencian resultados positivos de sostenibilidad.

¿Ayudaría un cambio de enfoque? ¿Ayudaría un real compromiso por el desarrollo local? ¿Ayudaría ponernos al centro, para soportar al Estado, en esta dinámica de promoción del desarrollo? ¿Por qué no? ¿Cuál es el temor? ¿Tememos que nos “golpeen políticamente” por algún resultado poco efectivo? ¿Qué más pueden golpearnos?

¿Qué es lo que ha pasado, todos estos años? Hemos estado, como sector, tratando de mantenernos lejos del centro de estos procesos de desarrollo local, para evitar responsabilizarnos de asuntos, a cargo de los gobiernos locales y regionales, pero siempre hemos quedado comprometidos, lateralmente, de alguna manera. Ello no ha sido productivo para nadie.

Esas son algunas de las condiciones estructurales. Al final, igual hemos “salido heridos”. De una u otra manera hemos pagado parte de estas consecuencias de no haberse invertido mejor los recursos públicos (a través de canon y regalías) de los gobiernos locales donde ya existen operaciones extractivas.

Por otro lado, hemos sido corresponsables en aquellos ámbitos donde existen Fondos Sociales, como producto de la presencia de proyectos extractivos, que no han tenido una efectividad ejemplar en el gasto.  En este caso, las razones también han sido diversas. En algunos casos la precariedad de la gestión, en otros casos los componentes políticos alrededor del proceso o, finalmente, la sobredemanda de expectativas que traban las decisiones por presión.

Entonces, por un lado, al estar lejos de la gestión de los gobiernos locales, hemos estado impedidos de ejercer un liderazgo activo; y, por otro lado, al estar como miembros directores de los Fondo Sociales, pero al no haber demostrado efectividad en estas inversiones, no hemos contribuido con nuestra capacidad técnica y estratégica en una mejor gestión de inversión social de estos recursos.

Como producto de esta baja efectividad y eficacia de la inversión social; la frustración colectiva; el sentimiento de exclusión social; las percepciones de escaso compromiso de la empresa; la pésima reputación de la minería y los hidrocarburos; entre otras variables, nos ha costado, al sector, cientos de millones de dólares. Porque cada día de paralización en una operación o proyecto tiene un costo económico significativo. A propósito de esta última afirmación de carácter económica, Karla Velásquez, socia directora de Deloitte, en un artículo periodístico, publicado en Día 1, Suplemento de Diario El Comercio, afirmó lo siguiente:

“Sin duda alguna, contar con la famosa licencia social es fundamental no solo para llevar a cabo proyectos mineros, sino para crecer en el futuro expandiendo operaciones. La realidad que observamos es que las comunidades se muestran más exigentes para el otorgamiento de la licencia y esto representa un enorme costo financiero. Investigadores han concluido que proyectos mineros a nivel mundial, con gastos de capital de entre 3 mil millones a 5 mil millones de dólares, pueden incurrir en pérdidas semanales de casi 20 millones, a causa de retrasos en la producción, provocados por la oposición de las comunidades. Es necesario mirar el pasado para entender el sentir de las comunidades.

En el pasado se podía ver una minería orientada a desarrollar el negocio y no tan amigable con el ámbito social y ambiental; y, consecuentemente, comunidades más pobres. Pero los tiempos han cambiado drásticamente, las mineras formales se conducen bajo un marco legal, ambiental y social mucho más exigente y costoso. A pesar de ello, siguen existiendo barreras muy fuertes, y las comunidades continúan escépticas y pueden representar a veces una oposición al desarrollo minero”.

Ante ello, ¿debemos pensar en un enfoque de gestión social, sustentados en otros valores que congreguen demanda social y sostenibilidad ambiental, más allá de la prioridad técnico – económica para la compañía? ¿Acaso generalizar el enfoque de valor compartido, por ejemplo? ¿Qué implicaría ello? ¿O seguimos con los mismos modelos de intervención? Entonces, nuevos desafíos estratégicos para el sector.

Termino con una afirmación recogida de un enjundioso texto sobre Responsabilidad Social Corporativa. “Diferentes negocios se planean en diferentes marcos de tiempo dependiendo en la inversión del capital y en la innovación. Pero todos los negocios necesitan pensar a largo plazo y con gran flexibilidad para enfrentarse con los obstáculos que el mundo afronta. Los negocios que florecerán en las próximas décadas serán aquellos que podrán enfrentarse a estos obstáculos sociales y ambientales. En efecto, alguno de los negocios más exitosos de siglo serán los que brinden y creen solucionas a nuestros problemas ambientales y necesidades humanas”¹.

[1] 2010 “Big Business Big Responsibilities”. Palgrave Macmillan. Londres. Autores: Andy Wells, Matthew Gorman y Dunstan Hope.

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