El artículo a continuación es el resumen de un amplio trabajo producto de extensas entrevistas confidenciales con la industria, análisis de 50 casos disponibles públicamente y trabajo de campo en Perú. Contiene una tipología de costos que son relevantes para las empresas más allá del sector extractivo y que se han logrado gracias a la disciplina metodológica que implica la capacitación profesional en minería.
Resumen
Durante la última década, los altos precios de las materias primas minerales y energéticas han impulsado la expansión del sector extractivo. Asimismo, los desarrollos minerales y energéticos transforman profundamente los entornos, las comunidades y las economías e incluso con frecuencia pueden generar conflictos sociales.
Ante todas estas implicaciones, el presente estudio busca responder a la pregunta: si los costos del conflicto experimentado por las empresas en la industria extractiva se comprendieran mejor, ¿las relaciones entre las empresas y las comunidades locales recibirán una mayor prioridad y atención?
A través de entrevistas en profundidad y análisis de casos empíricos, el estudio explora el valor en juego cuando las empresas en el sector extractivo experimentan conflictos con las comunidades locales. El estudio incluyó un análisis detallado de casos de información disponible públicamente sobre 50 situaciones de conflicto prolongado o significativo entre la empresa y la comunidad, así como 45 entrevistas confidenciales en profundidad con individuos de gran experiencia en la industria extractiva.
La investigación muestra que la mayoría de las empresas extractivas actualmente no identifican, comprenden y agregan toda la gama de costos del conflicto con las comunidades locales. Definitivamente, hace falta desarrollar un plan de responsabilidad social empresarial y un plan de relaciones comunitarias que sean sostenibles en el tiempo y que no se queden en acciones limitadas a campañas asistencialistas y de reputación.
Si bien el conflicto empresa-comunidad puede generar los mismos efectos generales que los causados por disputas contractuales o regulatorias, problemas técnicos e incluso fallas ambientales o de seguridad (como una reducción o suspensión de operaciones), por lo general no recibe atención o recursos equivalentes. En la investigación, los costos se entendieron en términos generales como los impactos negativos en los activos tangibles o intangibles de una empresa, incluida la erosión del valor, por el hecho de no evitar mitigar o resolver conflictos en una etapa temprana.
El análisis del caso reveló que los impactos ambientales (como la contaminación, por ejemplo) generalmente catalizan o desencadenan conflictos, mientras que los problemas sociales y económicos más amplios (como la distribución de los beneficios del proyecto o la calidad de los procesos de consulta en curso de la empresa) generalmente subyacen a situaciones de conflicto. Estos problemas subyacentes pueden afectar la calidad de la relación entre la empresa y la comunidad e incluso llevan a una situación en la que cualquier tema dispare una confrontación que puede llegar a la violencia. Casi la mitad de los casos analizados implicaban un bloqueo, mientras que un tercio involucraba fatalidad o lesiones, daños a la propiedad e incluso la suspensión o abandono de un proyecto, un riesgo particular en las etapas de factibilidad y construcción.
La investigación exploró los costos más frecuentes, los más grandes y los que se suelen pasar por alto en el conflicto empresa-comunidad. Los costos más comunes son consecuencia de la pérdida de productividad ocasionada por paradas temporales o retrasos. Por ejemplo, un importante proyecto minero de clase mundial con un gasto de capital de entre US $ 3-5 mil millones sufrirá costos de aproximadamente US $ 20 millones por semana de producción diferida en términos de Valor Presente Neto (VAN), en gran parte debido a la pérdida de ventas. Los costos directos pueden acumularse incluso en la etapa de exploración (por ejemplo, desde la baja de los programas de perforación).
Los mayores costos de conflicto identificados a través de la investigación, fueron los costos de oportunidad en términos del valor perdido vinculado a proyectos futuros, planes de expansión o ventas que no se llevaron a cabo. Los costos que las empresas pasaron por alto con más frecuencia fueron los costos indirectos que se derivaron de la desviación del tiempo del personal hacia la gestión de conflictos, especialmente el tiempo de la alta dirección, incluido en algunos casos el del Director Ejecutivo. También puede haber costos asociados con la incapacidad de reclutar y / o retener a los mejores talentos, particularmente en la función de relaciones con la comunidad. De hecho, muchas veces el personal se siente desmotivado porque no se presta mayor atención a sus propuestas y mucho menos se le brinda el apoyo para formarse en programas de capacitación profesional que les permitan desarrollar un plan de responsabilidad empresarial y un plan de relaciones comunitarias a fin de analizar la situación de la empresa con respecto a su entorno, optimizar las relaciones y reducir todos estos riesgos y costos.
En un principio se consideró que el «lenguaje de los costos» era particularmente útil para que el equipo de relaciones sociales / desempeño social de una empresa llegara a dos audiencias clave: la alta gerencia y los colegas financieros. Una empresa realizó una revisión sistemática de los costos potenciales de los riesgos no técnicos relacionados con sus diversos proyectos e identificó una cifra significativa: una erosión del valor de más de $ 6 mil millones durante un período de dos años, lo que representa un porcentaje de dos dígitos de sus ganancias anuales – que solía atraer la atención de la Junta Directiva sobre estos temas.
Sin embargo, los entrevistados se manifestaron en contra de presentar un análisis que se limite al costo-beneficio: Más bien aquellos dentro de las compañías que habían tenido éxito con argumentos basados en costos, enfatizaron la necesidad de vincularlos estrechamente con experiencias anecdóticas y con los valores propios de la compañía cuando se comunican con las audiencias internas. Además se enfatizó en la necesidad de datos confiables y de los desafíos para determinar la causalidad al atribuir ciertos costos al conflicto entre la empresa y la comunidad.
De igual manera, los entrevistados vieron la necesidad de que las empresas extractivas comprendieran mejor los costos en el sentido de pérdida de valor que pueden surgir por no construir relaciones sostenibles con las comunidades locales. Por ejemplo, una cadena de suministro menos resiliente o una fuerza laboral local no confiable y el impacto que esto puede tener en el negocio principal.
Grandes costos son generados por el conflicto empresa-comunidad.
También destacaron la necesidad de que las empresas distingan su gasto en inversión social de lo que asignan a la mitigación del riesgo social como una forma de abordar los problemas y de recompensar a aquellos individuos que son más “reclamones” ignorar a otros que también pueden tener preocupaciones reales. Además, confundir estos dos tipos de inversión tiende a llevar a centrarse en el dinero en lugar de construir relaciones.
Los expertos de la industria observaron que los factores desencadenantes del conflicto empresa-comunidad son cada vez más predecibles, pero aún no hay suficientes empresas que estén utilizando el análisis de causa raíz o procesos similares para evaluar dichos incidentes y aprender las lecciones relevantes. Algunos otros sistemas y procesos de la empresa se consideraron particularmente relevantes para identificar (y prevenir) los costos que surgen del conflicto, incluida la evaluación de impacto, los registros de riesgo y compromiso, los mecanismos de reclamación a nivel operacional e incluso la gestión de cambio y gestión de stakeholders.
Tomar el tiempo necesario para prevenir y abordar este conflicto (en particular el tiempo necesario para establecer relaciones sostenibles mediante el compromiso con las comunidades locales) a menudo está en tensión con los objetivos de producción a corto plazo o los ambiciosos cronogramas de construcción. De esta manera, el hecho de no identificar las conexiones entre distintas líneas presupuestarias (por ejemplo, entre los costos de seguridad y las relaciones con la comunidad) también puede limitar la comprensión de estos problemas.
A la inversa, los incentivos internos positivos pueden ayudar a mejorar la atención a los costos del conflicto y las medidas necesarias para evitarlo. Es más, la investigación destacó algunos ejemplos de enfoques creativos para los objetivos e indicadores de desempeño social de las empresas extractivas.
Asimismo, los incentivos externos que pueden mejorar la atención de la empresa a estos temas incluyen evidencia de los impactos en el capital. Por ejemplo, los impactos reputacionales, siguen siendo difíciles de cuantificar en un estudio clave que analiza el impacto de las relaciones entre la empresa y la comunidad en los precios de las acciones de las empresas canadienses de extracción de oro, pero es probable que una mayor atención de las partes interesadas a las cuestiones de materialidad y los informes sobre los impactos sociales conduzcan una mayor atención a esta área.
Cabe destacar que los entrevistados observaron que la gestión eficaz de las expectativas de la comunidad requiere la «inversión anticipada» de la inversión de la empresa en las relaciones con la comunidad. Esto puede ser más fácil para las grandes multinacionales con un flujo de caja positivo, pero para las pequeñas y medianas empresas implica restricciones, ya que los límites en el flujo de efectivo al inicio de un proyecto pueden llevar a una empresa a adoptar un enfoque que se basa en la remediación de los impactos sociales después de que las cosas hayan salido mal, en lugar de buscar prevenir impactos y conflictos.
Sin embargo, los entrevistados con experiencia enfatizaron que solo se vuelve más caro intentar «comprar soporte» más adelante en el ciclo de vida del proyecto y que esto casi nunca conduce a relaciones sostenibles. Por lo tanto, ahondar en la planificación y gestión del proyecto para analizar los costos del conflicto puede ayudar al personal de relaciones comunitarias a presentar un caso de negocios para una mayor atención a la participación de la comunidad antes de que ocurran impactos severos y la compañía alcance un punto de inflexión en sus relaciones.
Finalmente, la investigación exploró una serie de impulsores del mercado de mayor atención de la compañía a las relaciones entre la empresa y la comunidad. Esto incluye a los prestamistas y aseguradores del proyecto, algunos de los cuales son cada vez más sensibles a la exposición del riesgo social de sus clientes y evidentemente, a ellos mismos, pues en algunos casos, esto se traduce directamente en riesgo financiero para los prestamistas. Por ejemplo, hay evidencia emergente en Perú que muestra que los bancos están expuestos a tasas de incumplimiento más altas en el apoyo financiero que brindan a pequeñas empresas o individuos en áreas alrededor de proyectos extractivos que están experimentando altos niveles de conflicto entre empresas y comunidades. También hay una mayor conciencia de estos problemas entre los jóvenes debido a las crecientes implicaciones para la venta exitosa de activos entre los clientes comerciales y los consumidores en áreas como los minerales en conflicto y el carbón. El gobierno, por supuesto, puede desempeñar una variedad de roles, como una fuente de presión positiva sobre el sector, como un obstáculo para los esfuerzos de la compañía o como un socio potencial en situaciones de empresas conjuntas.
Es necesario planificar el proyecto para gestionar relaciones entre la minera y la comunidad.
En general, la investigación sugiere que una mejor identificación y análisis de los costos del conflicto empresa-comunidad es importante para el sector extractivo e identifica una serie de factores que probablemente influyan en la medida en que las empresas presten atención a estos costos e inviertan en las relaciones subyacentes con las comunidades locales.
Capacitar a profesionales sensibilizados en las áreas de responsabilidad social empresarial y relaciones comunitarias es fundamental, así como lo es prestarle la debida atención a sus análisis, planes y reportes, especialmente en lo que se refiere a gestión de proyectos y gestión de stakeholders.
Traducción y adaptación del resumen ejecutivo del libro. Rachel Davis and Daniel M. Franks. 2014. “Costs of Company-Community Conflict in the Extractive Sector.” Corporate Social Responsibility Initiative Report No. 66. Cambridge, MA: Harvard Kennedy School.
Artículo traducido y adaptado de Shift Project 2014, Traducido por GĚRENS, Junio 2019.
Para prevenir diversas situaciones de crisis ambientales y en la relación con la comunidad, ocasionadas por la extracción del sector minero. La Escuela de Postgrado GĚRENS ha desarrollado planes de responsabilidad social y planes de responsabilidad empresarial con el fin de prevenir situaciones de crisis. Próximamente Diplomado en Desarrollo Socio Económico Local y Relaciones Comunitarias.
