La inestabilidad de los mercados de crédito globales y la disminución de las opciones de financiamiento para los proyectos hacen que sea un desafío para las compañías mineras adquirir fondos para los trabajos de exploración y desarrollo en curso. Durante una recesión económica, la conservación de activos y el control de costos se están convirtiendo en una opción estratégica a corto y mediano plazo para preservar el valor para los accionistas.
¿Por qué las cosas se desmoronan?
En este desafiante entorno empresarial, las reacciones instintivas pueden hacer más daño que bien. Los recortes ad hoc del gasto pueden dañar la reputación, la infraestructura y desmoralizar a los empleados. Para que las medidas de conservación y reducción de costos se mantengan, las compañías deben aclarar los factores de costo del negocio y usar ese conocimiento para promover una cultura de conciencia sobre estos, tanto en los malos tiempos como en los buenos.
Los elementos esenciales de un esquema de control, administración y reducción de costos incluyen administración y control financiero, cadena de compras y aprovisionamiento, ejecución de procesos comerciales y gestión del desempeño.
Con frecuencia, las empresas oscilan entre los dos extremos de recortar los costos a corto plazo y hacer grandes apuestas en los planes de transformación. Las medidas repentinas impulsadas por ideas como «tenemos que reducir los costos ahora y no me importa cómo» son reactivas e insostenibles.
Los planes a gran escala y ambiciosos que se ejecutan en momentos de estrés extremo son igualmente riesgosos porque tienden a implementar un sistema que la empresa puede no necesitar, que no sea adecuado o que no pueda manejar.
A continuación, se presentan tres métodos comunes de reducción de costos y las razones por las que se desmoronan:
Enfoque Top-down approach
La alta gerencia se enfoca en oportunidades de cambio para reducir costos. La compañía espera que una sola solución resuelva sus problemas de costos a largo plazo, sin prestar atención a los comportamientos y procesos de toma de decisiones que generan costos en primer lugar. Si los comportamientos de gasto existentes en la empresa no han cambiado, cualquier ahorro nuevo no será sostenible.
Enfoque Slash-and-burn approach
Las organizaciones manejan sus negocios como siempre, pero los departamentos están dirigidos a reducir el gasto en un objetivo determinado. El objetivo suele ser arbitrario y reactivo a las condiciones del mercado. Esto se traduce en una reducción de costos sin planes de acción, administración o seguimiento a largo plazo. Y debido a la naturaleza aleatoria de los recortes, es probable que haya un impacto negativo en la moral y la cultura.
Enfoque “Todos los costos”
Todos los departamentos realizan extensas entrevistas, análisis de procesos y evaluaciones comparativas (benchmarking) para mejorar la eficiencia, aprovechar la tecnología e identificar ahorros en los costos. Este es un proceso difícil de manejar con un marco de tiempo abierto y generalmente da como resultado una pérdida de impulso y enfoque. Los departamentos se involucran personalmente en sus propios presupuestos y rara vez encuentran pérdidas. Al final, el proceso produce una lista en lugar de crear una reducción de costos sostenible.
Una base fuerte es fundamental
Establecer una base fuerte es esencial para el ahorro de costos sostenibles. El equipo de gerencia debe entender los costos de referencia y verlos como el resultado de las decisiones comerciales que se toman a diario. Los cimientos para el ahorro de costos sostenibles involucra las siguientes acciones:
- Reducir los gastos no esenciales.
- Aclarar cuáles son los impulsores de costos del negocio y mejorar la rendición de cuentas (accountability).
- Tomar control sobre los gastos de terceros.
- Abordar la cultura y el comportamiento de la organización con respecto a los costos.
¿Dónde iniciar una cultura sostenible?
Establecer un ambiente para la reducción de costos. Confirmar sus objetivos y procesos, acordar el alcance de la reducción de los costos y completar un análisis preliminar sobre la reducción.
- Llegar a un acuerdo sobre quién es responsable o “dueño” de los costos. Acordar con anticipación quién es responsable de cuestionar qué costos. Trabajar desde una base de costo previa a la asignación evitará que algunos costos se escapen.
- Desafiar el plan financiero.
- Tener gerentes operativos que aclaren los factores de costo, desafíen las suposiciones sobre los costos operativos y reduzcan el gasto discrecional.
- Buscar pérdidas en los contratos. Al revisar detalladamente los contratos se pueden descubrir reclamos recuperables de los proveedores, eludir áreas de costos y aprovechar las oportunidades de ahorro fuera del contrato.
- Determinar el grado de cumplimiento con la medición de los resultados. Se debe hacer supervisando las actividades, capturando los resultados de gastos relacionados y produciendo informes sólidos para la alta gerencia. Al mismo tiempo, la organización se tiene que concentrar en las siguientes actividades de control y gestión de costos:
- Controlar rigurosamente los gastos. Establecer de inmediato un período de control más estricto para aprobarlos y así comenzar la transformación de la cultura de gasto.
- Establecer controles de costos. Completar un análisis de brechas de la administración de costos críticos y los controles para identificar las acciones inmediatas necesarias para detener las pérdidas y crear una cultura de concientización y propiedad de los costos.
- Al utilizar la gestión de costos y el control de procesos, las organizaciones exitosas a menudo se posicionan estratégicamente durante las recesiones para emerger más fuertes luego de que la economía se recupere.
Artículo traducido y adaptado de: canadianminingjournal.com
GERENS ofrece programas de educación ejecutiva. Si tiene alguna consulta sobre el control y la reducción de costos sostenibles o alguno de nuestros programas, escríbanos al formulario de contacto.
