El valor de la empatía en un conflicto minero

Es reconfortante hallar que, cada vez más, los criterios y capacidades de la empatía se vienen aplicando con éxito en la búsqueda de solución a conflictos y controversias en general. A continuación reseñamos un caso de años atrás, pero que no ha perdido vigencia.

 “Ponerse en la posición de ellos” es un documental sobre el caso Tintaya, que desde el título patentiza el valor asignado a una relación empática con los demás, que logra resultados positivos.  Dicho film, producido por la Escuela de Gobierno Kennedy de la Universidad de Harvard y el Grupo Gestión Rural EIRL, muestra cómo no solamente es posible salir de la confrontación, de la frustración diaria de las partes, sino que es viable construir confianza, lograr el entendimiento y trabajar por  objetivos comunes.

La mina Tintaya, ubicada en Espinar, en las alturas de Cusco, no solía aparecer más que en ciertas referencias de los registros de producción minera, hasta que sus conflictos se hicieron públicos y trascendió a las esferas internacionales.

La madre de todos los problemas

El documental narra cómo la comunidad de Tintaya había sido despojada de sus tierras por una empresa del Estado, antes de los años 2000.  Como en otros casos, se minusvaloró el valor comercial de las tierras, ignorando el valor social y comunitario, y se entregó a los comuneros una indemnización que no compensaba el valor real y, mucho menos, les proveía nuevas fuentes de sostenimiento.

En 1996 la empresa Xtrata Cooper asumió el yacimiento, que buscaba explotar sus recursos con su mejor criterio.  En esa época, la gerencia de la mina pensaba que las relaciones con su entorno estaban bien y que ellos estaban haciendo lo correcto, cumpliendo sus obligaciones. Sin embargo, la procesión iba por dentro.  La insatisfacción estaba agazapada hasta que estalló en conflicto.

Cuando la operadora australiana BHP Billiton asumió el control, le pareció raro que una operación suya fuera objeto de denuncias por parte de organizaciones internacionales y que el Defensor del Pueblo de Australia (Ombudsman) informara que sus operaciones adolecían de bajos estándares de respeto a los derechos humanos y que el conflicto era una constante.

En ese entonces, el Gerente General de la operación era el Ing. Lucio Ríos, quien fue invitado por su casa matriz a seguir un entrenamiento en temas de gestión social para afrontar el problema.  El propio profesional, en una charla en GERENS,  reconoció que ese entrenamiento le cambió su modo de pensar; y desde entonces, él lideró el largo proceso que buscaría relacionarse mejor con su entorno social y buscar la verdad.

La Mesa de Diálogo

Fue así que, venciendo resistencias de autoridades y de las ONGs que operaban en la zona, se instituyó una Mesa de Diálogo en el 2001.  Contando con la buena fe de las partes y el trabajo de un facilitador profesional, el grupo de trabajo se enfocó en las soluciones, y en lograr una transformación en la actitud personal de los involucrados.

Para vencer la desconfianza, después de años de acusaciones, violencia y frustración, el método se basó en la lógica de la empatía. Había que ponerse en el lugar del otro y tratar a los demás como uno quiere que lo traten. Con enunciados muy sencillos, las primeras reuniones buscaron asentar ciertas pautas de conducta: siempre escuchar al otro; respetar al otro; no ofender ni proferir vulgaridades; tomar nota de todas las cuestiones y responder todas las preguntas. El proceso, basado en esos criterios empáticos, facilitó romper mitos que los separaban y construir gradualmente la confianza.

Posteriormente, las partes conformaron mesas especializadas en los temas de negociación de tierras, medio ambiente, derechos humanos, y atención a las víctimas del conflicto.

La Mesa de Desarrollo

Con un presupuesto financiado por la empresa, las mesas comenzaron a trabajar sus temas y a perfilar proyectos de desarrollo; pronto migraron hacia una Mesa de Desarrollo que se dedicó a implementar sus acuerdos. Es así que, entre otros proyectos, se materializó un hospital para la comunidad, una planta de lácteos para que la ganadería local obtenga valor comercial por su producción; y una planta de fibra lanar para darle valor a la saca de sus auquénidos y ovejas.

Gracias a ese proceso de acercamiento entre las partes, la compañía logró la licencia social para operar el yacimiento Antapacay.  No exento de discrepancias, por más de una década, hasta el 2012, Tintaya pudo trabajar en armonía con su entorno, especialmente con las comunidades vecinas.

En el interin, hubo ciertas autoridades y medios radiales de Espinar que pretendieron reavivar el conflicto. Pero las comunidades del entorno no participaron porque habían cambiado su perspectiva: querían desarrollo, no violencia; querían hechos de progreso y menos palabrería política.

Obviamente, nada garantiza que no se produzcan desavenencias en el presente o en el futuro inmediato en ese yacimiento minero.  Sobre todo cuando la pobreza persiste, la educación no mejora las expectativas y la política local solo confunde. Ese tipo de prácticas, son formidables si se manejan bien, aunque no sean suficientes. Implica, además, comprensión, solidaridad y consenso, de ambas partes.

No es una magia que corta todo problema, pero pone las bases para el entendimiento.  La transformación social que provoca deja huella en el modo de acercarse y relacionarse, en ambos lados, y es definitivamente una base para la búsqueda de soluciones ante cualquier problema.

La conciencia empática

En otros escritos hemos insistido en la necesidad de que la empatía sea llevada a la práctica mediante gestos simples. Para ello, debemos recordar lo siguiente:

1. La empatía es una facultad natural que nos permite ponernos en la situación del otro. Se basa en el empleo de nuestro cableado neuronal donde las neuronas espejo permiten captar la mente y sentimientos de los otros como si fueran propios.
2. Cuando la empatía nos facilita conocer las motivaciones, intenciones y fundamentos de la conducta de los demás, se suele cambiar nuestra mirada hacia el otro. Entonces, se diluyen las barreras de la desconfianza y de la cerrazón sostenida por argumentos, aparentemente racionales.
3. Eso propicia que se revaloren las áreas blandas del saber empresarial. Induce a que la argumentación emocional deje de ser la cenicienta.  En una organización poblada de ingenieros y técnicos acostumbrados al cálculo y a la racionalidad, suele ser difícil pero no imposible, que se permeabilice la comprensión de los problemas sociales y que se revaloren los gestos.

Probablemente, algunos conflictos en operaciones extractivas se hubieran obviado si desde el comienzo, la empresa dispusiera de una conciencia empática para gestionar sus relaciones con el entorno. Habrían superado desavenencias, si sus líderes supieran que la empatía y los gestos cuestan casi nada, mientras que el aferrarse a las normas y a la supuesta razonabilidad, trae confrontación, desconfianza y conflicto; y a la larga, costos de oportunidad, pérdidas, postergación de proyectos, cambio de expectativas.