En la actualidad, la industria del oro se encuentra en un punto de inflexión entre la reciente era de las iniciativas de costos y el desapalancamiento del balance, así como la creciente necesidad de centrarse en el crecimiento y la reposición del agotamiento de las reservas de oro.
Sin embargo, después de un período de deterioro (impairments), amortizaciones y destrucción de valor tras el frenesí de fusiones y adquisiciones del último auge del precio del oro, es poco probable que los accionistas respalden importantes programas de fusiones y adquisiciones.
Hay que tener presente que, si bien estos programas han sido el pilar tradicional de crecimiento de la producción y expansión de la reserva de oro para las principales compañías mineras, los inversores suelen tener como objetivo principal mejores rendimientos y mayor responsabilidad de la administración.
Las opciones estratégicas futuras para impulsar el crecimiento serán diferentes entre los actores de la industria, pero todas deberán considerar una combinación de enfoques orgánicos e inorgánicos si desean regresar a un crecimiento económicamente sostenible.
Todo lo que sube tiene que bajar
Desde inicios del siglo XXI, la industria del oro ha experimentado una montaña rusa, con precios que aumentaron de $ 255 por onza en 2001 a máximos de $ 1,906 una década más tarde, antes de caer a $ 1,056 en diciembre de 2015.
Estas variaciones generaron pérdidas a las endeudadas empresas mineras de oro, las que después una fiebre de fusiones y adquisiciones, tuvieron que iniciar dramáticos programas de ajustes. Ello tuvo como resultado que los costos de sostenimiento total (AISC) disminuyeran un 20 % a $ 879 la onza entre 2012 y 2017, y que las empresas tuviesen que declarra deterioros significativos (impairments) por un total de $ 129 mil millones desde 2011 (Anexo 1).
Las grandes compañías de oro acumularon pérdidas por un valor de ~ $129 mil millones después del pico de la industria en 2011.
Valor empresarial por grandes empresas, 12001-182 mil millones de dólares 2.
El impacto de estas iniciativas, junto a los actuales precios del oro, ha restaurado la salud de las grandes compañías auríferas, como lo demuestran los flujos de efectivo más fuertes, las estructuras de costos más reducidas y los balances generales descontados.
El imperativo del reemplazo
Sin embargo, esta recuperación ha tenido un costo, ya que las reservas de oro han disminuido en aproximadamente 26 % a 713 millones de onzas (Anexo 2), debido a una reducción de alrededor del 70% en los gastos de exploración, ya que las compañías buscaron preservar efectivo. Esto plantea la perspectiva incómoda de una crisis de reservas de oro.
Las reservas de las principales compañías de oro han disminuido un 26 % desde 2012 y ahora están por debajo de los niveles de 2007.
Reservas de las principales compañías de
oro, 1 2007-17, millones de onzas de oro.
Durante el último auge, las compañías de oro buscaron reforzar las reservas mediante el lanzamiento de productos bursátiles, con adquisiciones anuales que alcanzaron los $ 38 mil millones en 2011, mientras que el precio promedio pagado por reserva de onza en este período pico fue a menudo más de un 300% mayor que en los acuerdos de una década antes.
En los últimos años, los accionistas y los inversionistas activos han expresado con mayor intensidad su preocupación por la destrucción de valor causada por estrategias agresivas de fusiones y adquisiciones. Este desafío se exacerba porque los programas de exploración greenfield, no se han cumplido, aunque ha habido algunos descubrimientos de oro significativos superaron los 6 millones de onzas desde 2006.
Implicaciones para los jugadores de la industria
Por lo ya mencionado , depender solo de las estrategias tradicionales greenfield, será insuficiente para muchas empresas con aspiraciones de capturar el crecimiento en esta nueva era.
Ante las recientes reducciones y reconocimiento de deterioros, las estrategias que se ven en las adquisiciones, probablemente[MOU4] no serán favorables, y las compañías de oro deberán mejorar los enfoques inorgánicos tradicionales, así como aprovechar los nuevos métodos y tecnologías ofrecidos por el análisis digital y avanzado.
Las innovaciones en la exploración orgánica brindarán una oportunidad para que las empresas no solo amplíen sus bases de reservas, sino que también creen una fuente única de ventaja competitiva en relación con sus pares. Esta oportunidad de diferenciarse puede generarse capacitando al personal y generando desarrollo económico local.
La industria minera está buscando tecnologías disruptivas que generen innovación en su actual modelo de exploración y ayuden a los nuevos descubrimientos. Por ello, es cada vez más importante que las empresas mineras se dediquen a la capacitación profesional de su personal especializado, bien sea mediante cursos de minería, postgrados en ingeniería de minas, MBA en gestión de proyectos o talleres y cursos in company. Esto no solo generará buena reputación empresarial, sino que le dará valor al capital humano.
El análisis avanzado, cuando se aplica a la exploración, significa que las empresas podrán evaluar una amplia gama de fuentes de datos, incluidos registros de perforación, modelos geológicos y análisis de mapas no estructurados simultáneamente para identificar nuevas correlaciones y, en última instancia, para identificar mejor las zonas mineralizadas.
Las estrategias de adquisición inorgánica seguirán teniendo un papel que desempeñar -como se ha visto en la reciente fusión premium de Barrick y RandGold, o la fusión de Newmont y Goldcorp- aunque el enfoque deberá ser la ejecución rigurosa y disciplinada mientras los equipos de administración reconstruyen la confianza con accionistas e inversores.
De igual manera, las estrategias inorgánicas implementadas por las grandes empresas mineras deberán reflejar un enfoque de cartera que equilibre la certeza a corto plazo del crecimiento de la producción y los flujos de efectivo con opciones de crecimiento a largo plazo.
Además, los equipos de estrategia de la empresa minera deberán buscar detenidamente las fuentes de sinergias entre las transacciones, ya sea a través de un enfoque en geografías específicas, tipos de mineralización y cuerpos minerales, o técnicas de procesamiento. Dentro de este ámbito, se debe tener en cuenta que las desinversiones serán tan importantes como las adquisiciones en la conformación de carteras corporativas.
Se debe destacar que las transformaciones habilitadas por la tecnología siguen siendo prioridad en la agenda de los equipos de administración a medida que la próxima ola de productividad sea impulsada en toda la empresa. Por ello, la importancia de actualizar al personal mediante cursos de gestión de calidad, diplomados en gerencia de proyectos y capacitaciones en comunicación, especialmente cursos de habilidades personales, porque esto agiliza muchos procesos y le aporta valor a la organización.
Para aprovechar las futuras oportunidades de costos y productividad, las compañías de oro deberán adoptar la innovación en el aprendizaje automático de máquinas, el móvil digital, la Internet de las Cosas (IoT) y el block chain (cadena de bloques). El impacto probablemente se verá en toda la cadena de valor a través de modelos geológicos estocásticos, camiones y perforadoras autónomos, logística y programación de minas optimizadas, estrategias de mantenimiento predictivo y optimización de rendimiento en plantas de procesamiento.
La respuesta estratégica requerida diferirá según la compañía, dependiendo de los factores que incluyen la fortaleza de las reservas de oro y la cartera de proyectos, las capacidades internas de exploración y desarrollo de proyectos, la solidez del balance financiero y el registro de seguimiento de M & A.
Cualquiera que sea el enfoque que se adopte, los equipos de administración deberán centrarse tanto en la exploración orgánica (aprovechando las nuevas tecnologías), como las estrategias inorgánicas cuidadosamente evaluadas y ejecutadas a la perfección.
Para los directores ejecutivos y los equipos de gestión listos para asumir el desafío, esta nueva era podría ser verdaderamente una época dorada. Tan solo basta con promover el desarrollo de las habilidades directivas en los niveles gerenciales y reforzar el valor del capital humano mediante capacitaciones in company.
Artículo escrito por Greg Callaway y Oliver Ramsbottom
Traducido y adaptado de McKinsey
Tomado de: https://mck.co/2Vi00Rz
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