Foto: Argentina.indymedia
¿Qué debes hacer cuando te enfrentas por primera vez a un colectivo, en un proceso de negociación para viabilizar un proyecto de gran envergadura económica? ¿Cómo enfrentar demandas sociales, eventualmente, politizadas y signadas de intereses particulares?
¿Cómo debes iniciar el diálogo o las coordinaciones previas para este proceso, cuando tienes un pasivo emocional al otro lado de la mesa?
¿Qué debes hacer cuando entras a un proceso de negociación que ya está contaminado por el descrédito, desgaste y la mala reputación de la compañía que no ha cumplido acuerdos previos?
Uno de los últimos procesos de negociación lo experimenté con 8 alcaldes en la provincia de Pisco. Existían antecedentes no muy favorables para la compañía a la que representaba. La empresa ya había tenido un compromiso previo de aporte voluntario por 75 millones de soles que se gastaron en 5 años; sin embargo, la percepción del gasto y el esquema de gestión desarrollado no había sido del todo compartido, ni mucho menos aceptado. Los alcaldes nunca estuvieron satisfechos con ello. Aquí ya empecé un proceso de negociación con la mesa no del todo equilibrada.
La resistencia y el descontento se sentía en la atmósfera, desde la primera reunión y se mantuvo así, durante buena parte del tiempo del proceso. El mayor desafío era, evitar que las reuniones de discusión y negociación se politicen y se tornen violentas, como muchas veces se intentó. Había que mantener la técnica y la sustancia sin perder el buen relacionamiento.
El proceso se iniciaba con la valla bastante alta para los intereses de la compañía. En esta oportunidad, nos exigían alrededor de 500 millones de soles por 5 años, para desarrollar proyectos de infraestructura vial como pistas y veredas y algunas otras obras locales. No tenían interés en un programa de inversión que incorpore componentes de mediano plazo. Lo suyo era el corto plazo. Más aun, se venían las nuevas elecciones y necesitaban mantener un colectivo social aliado y satisfecho. Las pistas y veredas son una buena opción para ello.
El proceso demoró más de un año, pero lo más rescatable es que nunca se permitió que “la sangre llegue al río”, a pesar de las continuas amenazas y contramarchas a la que estuvimos expuestos. Se encontró, en la brega de las discusiones técnicas, sin perder el relacionamiento, un esquema híbrido que dejó a ambas organizaciones satisfechas.
Desde una perspectiva del otro y basados en esquemas sociopolíticos y neurocientíficos, este tipo de procesos de negociación requiere un manejo bastante fino, estratégico y emocional. Cuando entras a negociar con líderes políticos, en países como el nuestro, no puedes perder de vista la perspectiva del otro; en este caso, la de los alcaldes. Si te encierras en tu propia dinámica y solo observas alrededor de tu mesa corporativa, pierdes la perspectiva integral del proceso. Si decides que solo debes negociar sobre la base de intereses, sin tener en cuenta las posiciones ideológicas, en este caso, por ejemplo, no te alcanzará la técnica y la sustancia.
Ello produce un desgaste, no solo relacional y sicológico; sino, muchas veces hasta fisiológico, por la tensión continua que trae consigo la discusión de las posiciones, más allá de los intereses. Esto puede tornarse violento, en cualquier momento.
Entonces, cuando tu perspectiva del otro es limitada o, peor aún, si tu esquema para abordar estos procesos es competitivo, este desgaste y angustia se tornará más insistente.
Una de las recomendaciones claves es que debes hallar las posiciones e identificarlas con precisión, ya que no pueden estar exentas de este proceso. Son líderes políticos, como también lo son aquellos comuneros que dirigen comunidades campesinas o nativas. Debes concertar para discutir las posiciones, previamente, con cada uno de los actores. Debes conocerlos y saber qué piensan y sienten sobre tu actividad productiva y tu proyecto de inversión. Ello exige relacionamiento previo y continuo.
Lo que he aprendido, en estos 25 años de diversas experiencias, negociando a todo nivel, diversos tipos de intereses, es que no hay fórmulas mágicas; pero si hay un hilo conductor para que el proceso avance con respeto y alta tolerancia a las distintas posiciones: El manejo de las formas.
Aún en los momentos más adversos o complicados; aún en la confrontación de intereses más radicales; aún en la defensa de posiciones ideológicas; las formas de negociar, cumplen un rol fundamental en el éxito de un acuerdo colectivo, favorable y sostenible.
Alguna vez escuché a algunos de mis maestros en negociación que el éxito se basa en un punto positivo entre sustancia y relacionamiento. Y que cuánto más sustancia tienes en la defensa de tu posición y mejor relacionamiento posees, es más viable un acuerdo mutuo sostenible. Pues bien, eso es cierto.
No solo el contenido nutre el proceso y te posiciona por encima de la otra demanda, sino, también, un buen estilo de relacionamiento, previo y constante. El conocimiento del otro, su valoración y sus formas de vida, incluso, te ayudarán a llegar a un buen puerto. Todo ello atraviesa por perfiles específicos de negociadores.
Si está interesado en aprender cómo mejorar la relación con los grupos de interés, GERENS ofrece el Programa en Gestión de las Relaciones y Conflictos con Stakeholders como parte de su servicio de capacitación a la medida. Si tiene alguna consulta, escríbanos al formulario de contacto.