¿Qué tipo de liderazgo requiere la industria extractiva en nuestro país?
Producto de una serie de entrevistas con directores y gerentes de Recursos Humanos de diversas empresas extractivas en nuestro país; y recogiendo las experiencias prácticas de distintos Gerentes Ejecutivos y Country Managers de algunas de las más grandes corporaciones mineras y de hidrocarburos que operan en Perú, he llegado a la conclusión que existe una seria necesidad de ampliar y modernizar el enfoque de gestión de quienes tienen la responsabilidad de liderar estos procesos de gran inversión.
Más allá de saber, nuevamente, que existen razones estructurales serias, como la pobreza y la exclusión social que viven nuestras comunidades, las cuales han abonado a las crisis de los proyectos extractivos en general, no puedo dejar de reconocer cierta responsabilidad en la gestión general de la mayoría de estos procesos.
Es cierto que también hay un tema colateral. Es un aspecto externo a las competencias de estos líderes, pero no por ello deja de ser fundamental. Quienes lideran estos proyectos y operaciones extractivas, en nuestro país, responden a intereses y aspiraciones de grandes corporaciones que muchas veces conocen poco de esta lógica comunitaria andina o indígena; y su complicado entramado sociopolítico. O, en su defecto, no lo valoran como crítico porque no tienen una profundización de su problemática y dinámica que expone a serios riegos el negocio.
En algunas oportunidades, las convenciones y respuestas de las Unidades de Negocio hacia sus corporaciones se dan en escenarios economicistas, poco centrados en el largo plazo o en el desarrollo integral de las comunidades de nuestro entorno operativo. Nuestra perspectiva empresarial y desafíos de crecimiento económico nos condiciona a un comportamiento corporativo escasamente vinculado a los intereses del otro (las comunidades, los gobiernos locales, las juntas de usuarios, entre otros). Tanto es así que los procesos de negociación que se recomienda implementar con los stakeholders locales (alcaldes, comunidades, federaciones, etc) responden a un enfoque competitivo. Existe, entonces, un sinnúmero de motivaciones estructurales, convertidas en variables interdependientes que opacan la necesidad estratégica de ganarse las voluntades y el aprecio de los diversos stakeholders inmediatos al centro de operaciones. Aquí tenemos algunas:
- La visión del negocio cortoplacista, (aunque el discurso general es la perspectiva del negocio de mediano o largo plazo) y urgente, signada por una orfandad recurrente del dimensionamiento de las consecuencias por imponer procesos poco consultados, por ejemplo. El mercado presiona y la operación ordena.
- Los interesantes precios de los metales que tienen una volatilidad constante pero que cuando están en niveles históricamente altos, los shareholders se ven seducidos por acelerar el paso. “Este es el momento en que debemos hacer más caja”
- La presencia activa de empresas extractivas (competidoras) de similar envergadura cuyo proyecto está siendo desarrollado con mayor celeridad que el de un competidor cercano en el ranking global. Pueden ser socios en el Consorcio, pero enemigos en el mercado. “Debes avanzar más rápido que ellos”.
- Las oportunidades de inversión capitalizable producto de las buenas utilidades que hace impostergable el avance a toda costa. Se debe reinvertir en nuevas exploraciones o en ampliaciones de Planta, sin importar mucho que el otro esté de acuerdo. “El Estado ya nos dio el permiso: perfora, construye”.
- El temor por una desaceleración económica global inminente y cercana que trae abajo los precios de los metales o hidrocarburos. Y en este caso, el temor a que esta época de precios bajos dure demasiado. “Baja los costos, ajusta al proveedor local, posterga compromisos”.
- La poca perspicacia corporativa de darnos cuenta que estamos distorsionando seriamente la realidad socio económica y política local. “Comunica masivamente que somos un proyecto de 5 mil millones de dólares”.
Así como estas variables mencionadas líneas arriba, existen otras que se gestan en el proceso de relacionamiento, y que exigen respuestas efectivas de los tomadores de decisión. Pero estas respuestas, lamentablemente, siguen siendo competitivas, como si se estuviera adquiriendo un bien y nunca más fueras a ver al vendedor.
Entonces, haciendo un análisis desde dentro, la conclusión es que no hay tiempo para ello (ganarnos voluntades) y debemos actuar sobre el proceso de inversión extractivo, en sí mismo, exponiéndonos a errores o accidentes en el relacionamiento. Al final, “pagamos facturas” muy altas.
Lo que sucede es que nuestros tiempos empresariales y los tiempos de nuestras comunidades campesinas o nativas no son los mismos. Aquí se requieren líderes capaces de hacer entender al directorio; así como, a los accionistas y propietarios que existen asuntos estructurales en las comunidades que no han sido solucionados y que, por ello, se requiere un diseño de los planes de desarrollo del proyecto de inversión que incorpore la demanda del otro. Si no has considerado las expectativas, temores e intereses, en el diseño de tu proyecto extractivo, te expones a un serio proceso de escasa legitimidad. Te puede costar mucho más caro.
Debemos plantear la necesidad de que el Enfoque de Sostenibilidad a través de los procesos de gestión social, debe estar en el diseño del proyecto extractivo para asignarle el valor que tienen las prioridades de nuestros stakeholders locales, la multiplicidad de sus necesidades, sus respectivos tiempos, las expectativas cruzadas entre todos los actores locales y las futuras demandas a los temores naturales.
En este mismo escenario, a quienes encargan la dirección general del negocio en nuestros países, muchas veces no han tenido la oportunidad de formarse, a profundidad, en disciplinas humanistas (ciencia política, sicología, comunicaciones, sociología, antropología, etc) sino, más bien, en disciplinas técnicas especializadas de actividades productivas, imprescindibles para la industria extractiva como geología, minería, ingeniería civil, petróleo y gas, ingeniería ambiental, industrial, etc.; pero insuficientes para un negocio con mayores componentes estratégicos.
No se les ha incorporado un background académico más amplio ni la formación básica para abordar estos asuntos sociopolíticos, neurosicológicos, antropológicos y de economía rural (interculturalidad) que les facilite un proceso de toma de decisiones sistémico y más estratégico sobre ello. ¿Las consecuencias? Lo últimos años, la realidad lo ha demostrado con elocuencia. Estos aspectos humanistas y “blandos” han resultado ser tan valiosos como el core del negocio.
No pretendo, con esta afirmación, crear una discusión sobre la pertinencia del tipo de liderazgo que debe existir para gestionar estos proyectos extractivos en nuestro país, sino más bien rescatar una necesidad imperiosa de complementariedad técnica en diversos niveles del pensamiento: la racionalidad económica, la creatividad innovadora, el sentido estratégico de los procesos, la aprehensión de responsabilidad social como filosofía de vida organizacional y la capacidad de “leer” y reconocer los diversos escenarios del comportamiento humano al que nos enfrentamos, día a día, en estos procesos de gestión social.
Lo deseable es, entonces, que empecemos a reconocer la importancia de crear espacios académicos de formación continua, a estos niveles corporativos, para diseñar y construir al nuevo profesional de dirección en los proyectos extractivos y equiparlo con los mejores conocimientos y habilidades para el futuro. Todo ello con la sana finalidad de hacer frente a estos procesos tan entreverados entre sí que han inviabilizado nuestros más importantes proyectos.
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