Recientemente, las organizaciones, y en especial las empresas, se ocupan más de las acciones de comunicación como un todo que debe ser armónico con las estrategias y los objetivos periódicos. Hasta ahí, todo bien. Sin embargo, la experiencia enseña que muchas acciones no funcionan por la simple razón de que carecen de algún entronque o foco esencial.
1.- Problema de concepto de comunicación corporativa
Algunas empresas creen que la comunicación es un apéndice de la estructura administrativa, que hay que tener a alguien dedicado al tema para hacer relaciones públicas, por si acaso. Esto evidencia un grave problema de concepción de la organización. Seguir pensando que las empresas pueden aislarse de sus entornos y que sólo se deben a sus accionistas y a sus clientes es un despropósito.
Las organizaciones que hoy día tienen éxito, no únicamente en el sentido de alcanzar sus objetivos, por ejemplo crecer o ganar mercado, deben mucho a la comunicación, que es transversal a todos sus actos y procesos. Pero, además, la comunicación corporativa bien enfocada y con alta sensibilidad respecto a la sociedad en la que se inserta la organización genera vínculos, reputación y facilita que esta perdure.
Entonces, la primera cuestión es ¿dónde debe ubicarse el área de comunicación? La respuesta es simple: reportando a la alta dirección o formando parte de ella, de modo que participe de la toma de decisiones. Sólo así se pone de manifiesto que los procesos de comunicación merecen una relevancia que faculte a su equipo actuar con empoderamiento y legitimación.
La comunicación corporativa interviene y debe intervenir en todos los ámbitos de la comunicación y el relacionamiento, desde la cultura interna hasta el posicionamiento de la marca, desde el contacto con la prensa hasta las relaciones con los grupos de interés. En un mundo demasiado interrelacionado, donde los ciudadanos y consumidores emplean redes de comunicación globales, hay que concebir que la comunicación corporativa es un área clave de balance entre los flujos internos y externos de información.
2.- Problema de planeamiento y diseño
Un mal plan de comunicación garantiza resultados deficientes. Las acciones pueden ser creativas, geniales, incluso apropiadas para la situación de la empresa, pero si no están ajustadas al tiempo y lugar de la organización, no funcionan.
Los actos que pueden preverse de la comunicación tienen que colgarse de los objetivos estratégicos de la organización y acompañar su logro. Siempre decimos que la imagen que se logra con un proceso de comunicación es una imagen “para”. Es decir, no se trata de obtener una buena reputación porque queremos parecer buenos chicos ni gestionar una imagen pública que nos haga ver como innovadores si eso no ayuda al negocio. Si los propósitos de la organización no están servidos por los efectos de la comunicación, se convierten en pequeñas satisfacciones inocuas. La comunicación corporativa debe gestionar resultados para la organización. Y las acciones deben diseñarse pensando en cómo se endosa los resultados a favor de sus metas estratégicas.
Esto nos recuerda los premios por los que algunos publicitas todavía se desviven. Sus anuncios o spots tratan de ser piezas de arte, estética pura, imaginación desbordante, pero para la empresa que las financió no significan un aporte; o bien no contribuyeron al posicionamiento a las ventas, o bien la recordación del aviso es bueno pero no se la atribuye a nadie en particular.
3.- Problema de recursos
Algo concomitante con lo anterior es que las acciones deben implicar los recursos necesarios para que funcionen. Un plan de comunicación sin recursos es como una carreta sin caballos.
Los recursos suponen no sólo el presupuesto indispensable para financiar desde una campaña de prensa o publicidad, hasta una activación de marketing. También comprenden el equipamiento y las tecnologías para trabajar, como los entornos digitales, y fundamentalmente, a las personas que harán uso profesional, tanto del dinero como de los equipos y herramientas tecnológicas.
Es recomendable que se prevea recursos para imprevistos o situaciones incalculables. El entorno es cambiante, existe impredecibilidad en ciertos mercados, y las situaciones críticas son por definición sorpresivas. Un plan debe contar con recursos para lo que puede anticipar y controlar, pero también para lo que podría pasar de modo imprevisto.
4.- Problema de legitimación
Este es otro tema medular. Aunque la comunicación corporativa esté bien situada en el organigrama, el plan sea perfecto y los recursos suficientes, si la gente a cargo del área no ha logrado legitimarse internamente, no conseguirá los resultados deseados.
Muchos profesionales de comunicación han tropezado con barreras de relacionamiento cuando ingresan a una nueva organización. Esto toma tiempo revertir, o en el peor de los casos, se va agravando. Si no se tiene un buen concepto de la comunicación, será muy poca la maniobrabilidad de la gestión para conseguir apoyos internos. Por ejemplo, hay directivos que creen que la comunicación es igual a prensa. Peor aún, que la empresa no necesita de los medios o que la visibilidad pública es un fastidio.
La comunicación demanda estar cerca del negocio, al pie del cañón. Precisa que la información fluya hacia su bandeja de entrada; que las diversas áreas de la empresa le entreguen bien y a tiempo los insumos que posibilitarán los mensajes, los contenidos. Y esto se logra cuando hay relaciones positivas entre sus responsables. La comunicación precisa, además, persuadir por sus resultados, de modo que cuando haya variaciones positivas en opinión pública, reputación, indicadores de recordación o favorabilidad de medios, las áreas tienen que enterarse. Siempre mencionamos que la gallina pone huevo, y cacarea.
5.- Problema de evaluación e indicadores
No hay peor cosa que cuando se realiza, por ejemplo, un evento corporativo se diga solamente que todo salió bonito. Bueno, y eso ¿qué significa? La cuestión es cómo se evalúa el evento, qué cantidad de gente participó, qué calidad de personajes asistieron, qué grado de comprensión generó el contenido.
La comunicación, lamentablemente, se ha supeditado por mucho tiempo a mostrar como indicador salvador al impacto noticioso. Cantidad de noticias publicadas y cuántas positivas, negativas o neutras. También, y menos mal que cada vez menos, se usa el dichoso y malhadado Valor Publicitario Equivalente, es decir, cuánto hubiera significado en inversión si se hubieran pagado los espacios obtenidos por la información en los medios.
Las acciones de comunicación tienen que definirse con objetivos claros para que sean evaluables y generar sus propios indicadores o métricas. No basta con resultados cuantitativos de la cantidad de cosas que se hacen o personas a las que se llega. Hay que prever los resultados y los cambios. Qué cosa se obtiene como consecuencia de una campaña o un evento, y qué cambios se pueden evaluar después, en el mediano plazo, por la sumatoria de este tipo de acciones. Definitivamente hay que jugar con la investigación en todas sus modalidades. Las tecnologías digitales facilitan el diseño de indicadores y la inteligencia informativa. Hay que usarlas.
El Profesor Carlos Oviedo dirige el Programa avanzado de comunicación e imagen en GERENS, dirigido a profesionales de comunicación y asuntos públicos que desean asumir posiciones gerenciales.