La octava versión del Estudio de Fuerza Laboral de la Gran Minería Chilena aporta información relevante sobre los desafíos de capital humano para la década móvil 2021-2030, dentro del contexto de emergencia sanitaria generado por la pandemia de COVID-19. A pesar de este escenario adverso, en 2020 la minería representó el 12,5% del PIB nacional, lo que significa un incremento de 3,4 puntos porcentuales en relación al año anterior. A pesar de una leve caída en el volumen de producción de cobre durante el último año -que llegó a 5,73 millones de toneladas-, esto se vio compensado por un aumento en el valor del mineral (Cifras actualizadas de la Minería, Consejo Minero, 2021). Por otro lado, si bien en 2020 la tasa de ocupación a nivel nacional se vio severamente afectada por la pandemia -cayendo en cerca de 10 puntos porcentuales en relación a 2019, el sector minero generó directa o indirectamente más de 710.000 puestos de trabajo.
ESTUDIO FUERZA LABORAL 2021-2030
El presente estudio muestra una radiografía del sector, con foco principal en las características de los y las trabajadoras, además de entregar una estimación de la demanda total y por perfil a requerir para la próxima década. Fue desarrollado a partir de los reportes recopilados de 14 empresas mineras y 13 empresas proveedoras de la Gran Minería, alcanzando un universo de 176.496 personas, de las cuales 46.412 son trabajadores y trabajadoras de empresas mineras y 130.084 de empresas proveedoras del sector. El estudio incorpora información demográfica y laboral de su dotación, a lo que se suma una encuesta aplicada a gerentes y jefaturas de recursos humanos de las empresas participantes, cuya finalidad es proveer información respecto a temáticas relevantes para el sector, como inclusión y diversidad, empleo local, impacto tecnológico, y gestión del talento, entre otros.
PRINCIPALES RESULTADOS Y RECOMENDACIONES
Demanda y brechas de capital humano
Para la década móvil 2021-2030 se estima que las empresas tendrán que atraer más de 25 mil talentos, como resultado de la combinación de retiros y de la creación de nuevos puestos de trabajo. Tal como ha sido la tendencia, la mayor demanda de capital humano se presenta en Mantenedores mecánicos, Mantenedores eléctricos y en los Operadores de equipos (móviles y fijos), que en su conjunto representan una demanda acumulada en torno a 18.472 trabajadores, equivalente a un 73% de la demanda acumulada total del decenio. Para potenciar los esfuerzos de coordinación sectorial que apunten a aumentar la oferta de calidad de los cuatro perfiles que consistentemente han mostrado brechas en los últimos estudios (Mantenedores mecánicos, Mantenedores eléctricos, Operadores equipos móviles y Operadores equipos fijos), existen tres ámbitos de acción relevantes y de potencial alto impacto para enfrentar esta situación: 1) Mejoramiento de la calidad de la oferta de formación técnico profesional, aumentado la oferta de liceos técnicoprofesionales que entreguen una formación alineada a los requerimientos actuales de la minería y que cuenten con el Sello de Calidad del CCM; 2) Vinculación formativo-laboral, potenciando los procesos de prácticas y aprendices, mediante la definición de un plan de acción conjunto que permita elevar la cantidad a su nivel óptimo por año; y 3) Anclaje territorial, impulsando alianzas público-privadas a nivel regional para mejorar la calidad y pertinencia de los respectivos ecosistemas de formación técnico-profesional.
Participación de mujeres e inclusión y diversidad
La inclusión de mujeres es un tema de interés para la industria minera. Esto queda en evidencia al constatar que el 91% de las empresas consultadas en el estudio señala tener políticas destinadas a potenciar su participación, mientras que el 52% cuenta con metas explícitas para los próximos cinco años. Los resultados de dichas políticas ya empiezan a percibirse: por primera vez en la década, la participación de mujeres en la industria supera el 10% a nivel general, mientras que esta llega a un 6,4% en la Cadena de Valor Principal. El desarrollo de estrategias que permitan aumentar la participación femenina en la industria y contar con más mujeres en cargos de toma de decisión, y que más mujeres jóvenes se interesen por estudiar carreras vinculadas a la minería, son compromisos que se espera que el sector asuma de manera sostenida y con metas explícitas, generando el cambio cultural al interior de las organizaciones en torno a la inclusión y la equidad de género.
Para avanzar en esta dimensión, se recomienda tres líneas de trabajo prioritarias: 1) Monitoreo y difusión semestral de indicadores de empleo femenino sectorial, que permitan identificar el fenómeno a nivel de stock de fuerza laboral y a nivel de flujo de nuevas trabajadoras; 2) Definir una meta sectorial y plan de acción sobre empleo femenino, que permita incrementar la participación de mujeres en la fuerza laboral, con especial foco en los cuatro perfiles que presentan las mayores brechas; 3) Campaña de atracción de talentos femeninos a la matrícula técnico profesional de base tecnológica y digital.
Empleo local
Si bien durante esta última medición se observa una pequeña contracción en la proporción de trabajadores que residen en la misma región donde se emplean, sigue predominando la fuerza laboral local, representando cerca de un 73% de los trabajadores. Cabe recalcar que en 2020 la industria minera aumentó las contrataciones locales en más de 6 puntos porcentuales con respecto a 2018, diferencia que se eleva a 15,7 puntos en el caso de las empresas proveedoras. En los grupos ocupacionales de la Cadena de Valor Principal, se constata que los trabajadores locales se concentran mayoritariamente en cargos de Operadores, tanto en las empresas mineras como proveedoras.
El empleo local aparece como una dimensión de alta relevancia para la obtención de la licencia social para operar de las faenas mineras y resultó ser una dimensión clave para mantener la continuidad operacional durante las restricciones a la movilidad producto de la pandemia de COVID-19. En esta dimensión, se recomienda avanzar en tres líneas de acción prioritarias: 1) Monitoreo y difusión de indicadores semestrales de empleo local, que permitan identificar el fenómeno a nivel de stock de fuerza laboral y de flujo de nuevos trabajadores; 2) Definir una meta sectorial y plan de acción sobre cupos para prácticas, para que más jóvenes de los territorios cercanos a faenas mineras accedan a prácticas profesionales; y 3) Avanzar en capacitación para mantener actualizadas las competencias de la actual fuerza laboral, para evitar que esta deba ser reemplazada por talentos de otras regiones producto de los avances tecnológicos.
Transformación tecnológica
Es posible constatar que las empresas de la industria minera ya se encuentran incorporando tecnologías digitales en la búsqueda por alcanzar una mayor productividad y eficiencia en sus procesos, además de mayor seguridad para sus trabajadores de las áreas de operaciones. En específico, se identifica la instalación de Centros Integrados de Operación (CIO) y el uso de big data como estrategias ya en desarrollo. Para poder cerrar brechas respecto a las competencias que los trabajadores requieren para desempeñarse con las tecnologías digitales incorporadas por la industria, resulta prioritario entrenar a la fuerza laboral minera, principalmente Operadores y Mantenedores, en competencias transversales 4.0, algo fundamental en el contexto de creciente uso de la tecnología y considerando los cambios que esto genera en el mundo del trabajo.
En esta dimensión se recomienda avanzar en 3 líneas de acción prioritarias: 1) Mejoramiento de las competencias de la fuerza laboral actual (upskilling), mediante la capacitación de la actual fuerza laboral en las competencias requeridas para el desarrollo en entornos altamente tecnologizados; 2) Reconversión de la fuerza laboral impactada por nuevas tecnologías (reskilling), a través del desarrollo de un modelo de reconversión, principalmente para los Operadores de equipos móviles, un ámbito ocupacional que con bastante probabilidad tendrá cambios radicales en la siguiente década; 3) Pipeline de nuevos talentos para la minería 4.0, desafío que requiere de la coordinación de las empresas y proveedores mineros a nivel de sus regiones, con el fin de apoyar el desarrollo de sus ecosistemas formativos regionales de manera alineada con sus demandas de futuros talentos 4.0.
Fuente: Consejo Minero con la asesoría experta de Fundación Chile (2021), Resumen Ejecutivo, Fuerza Laboral de la Gran Minería Chilena, 2021-2030, Diagnóstico y Recomendaciones, p.8-11.
