A menudo en la prensa y en los medios digitales vemos cómo se cuestiona ácidamente el comportamiento, la calidad de servicio o los errores de cualquier organización. Muchas de esas publicaciones generan una bola de nieve que se convierte en la tremenda avalancha que termina sepultando una empresa. Esto es frecuente, de modo que la posibilidad de que una crisis sacuda a su empresa es muy probable. La cuestión es cuándo y con qué efectos.
En el 2015, en Perú hemos visto crisis públicas sostenidas que entrañan un conflicto social entre una empresa y sus grupos de interés; el mejor ejemplo, el de Southern Peru y su proyecto minero Tía María; en otros casos, la criticidad de las redes sociales se convirtió en una tormenta viral y terminó hundiendo a toda una cadena local: el caso de Domino’s Pizza.
En el mundo hay muchísimos casos que nos aleccionan sobre cómo no actuar. Un ejemplo notorio y reciente es de la automotriz alemana Volkswagen. En setiembre pasado perdió más de 15 mil millones de dólares en el valor de sus acciones. Tiene procesos sancionadores en varios países de la Comunidad Europea, incluyendo la propia Alemania. Corea del Sur le acaba de aplicar una multa feroz y en E.E. U.U. los reguladores le arman el expediente sancionador.
Todo eso debido a que los sistemas de sus vehículos fueron dotados de un software para engañar los controles de emisiones al ambiente. No es un problema técnico, es un problema moral. Como fue un trasfondo moral el que hizo caer a las grandes compañías financieras norteamericanas comprometidas en el escándalo de las hipotecas en el 2008.
Entonces, queda claro que las empresas deben comportarse bien si quieren perdurar. Pero aun si la empresa hiciera todos sus deberes, la amenaza de la crisis persiste. Aunque no hay ciencia pura ni fórmulas mágicas, he aquí unas recomendaciones para evaluar cuán expuesta está su organización (y su puesto de trabajo) ante una crisis pública. Aunque las crisis son, por definición, sorpresivas, aquí sostenemos que siempre se anuncian, pero el problema es que no prestamos atención cuando llaman a nuestra puerta.
Revisemos tres aspectos factuales de la organización y tres consideraciones proyectivas. Las factuales se refieren a lo que la organización es, de hecho, por su naturaleza y su negocio. Las proyectivas aluden a los aspectos prospectivos, a la prevención y fortalezas que la organización debe tener para crecer de forma sana.
1.- Tipo de negocio y grado de exposición pública
Si su negocio está en un sector primario extractivo o si tiene una alta exposición debido a que debe llegar al consumo masivo, ya tiene un punto en su vulnerabilidad.
Desde que el mundo se ha globalizado y debido a que los ciudadanos y consumidores están empoderados por el acceso a redes digitales de intensa conectividad, hay tendencias que ponen en la vidriera a compañías que operan en sectores “sensibles”. Las industrias extractivas y los servicios y productos de consumo masivo son dos de los mayores exponentes. Las corrientes de opinión sin fronteras de las personas que acceden a las redes cada vez más acentúan rasgos de criticidad sobre ciertos temas.
Las empresas de consumo masivo y servicios públicos (banca, telecom, alimentación, entre otros) se mueven cerca de temas sensibles, como por ejemplo: asuntos de género y libertad sexual; discriminación social o religiosa, acoso o bulling; cumplimiento de promesas, conducta ética y corrupción. Todo esto enmarcado en las expectativas de atención al cliente y la capacidad de respuesta a las demandas de sus públicos.
Las industrias extractivas (petróleo, gas, minería) se exponen a temas como cuidado ambiental, salud, ecología, derechos humanos, paradigmas de desarrollo social, injerencia en políticas públicas, corrupción, mal uso de la ciencia, saber profano, entre otros. Temas que se enmarcan en las corrientes ambientalistas, antimineras, antiextractivas, o pro conservaduristas, etc.
2.- Tipo de liderazgo
Independiente del tipo de negocio y del contexto, un factor que agrega más leña al fuego en una situación crítica es el tipo de liderazgo. Si su organización se rige por un estilo de liderazgo mesiánico, personalista, autoritario, tiene varios puntos más en su vulnerabilidad.
Usualmente hay empresas familiares donde el que manda es el fundador o el hijo del fundador, quien retiene y absorbe todo poder de decisión. A veces no es importante que su palabra sea “la última palabra”, sino el cómo se gestiona la decisión. Si el líder no escucha, no tiene allegados sensatos que lo aconsejen debidamente, sus decisiones serán autoritarias.
En empresas guiadas principalmente por la tradición, el margen de maniobra es escaso. Pero en organizaciones abiertas, el afán de lucro, la expectativa de beneficios y también la estructura societaria hace que los inversores o accionistas, confíen de manera ciega en quien pusieron al mando del barco. La enorme discrecionalidad de los presidentes o los CEO a veces resulta en personalismo.
El problema central es que en un entorno personalista no hay suficientes oídos para escuchar las señales de problema. Si por temor o por falta de acceso a la alta dirección nadie quiere ser portador de malas noticias al permitir que las situaciones críticas se agraven, cuando el Jefe se da cuenta del problema, puede ser muy tarde.
Un caso paradigmático es el del empresario brasileño Eike Batista, quien hasta el 2013 dirigía el conglomerado empresarial EBX, como uno de los más poderosos de Latam. Por decisiones concentradas en su visión de negocio y basadas en su moralidad, EBX prácticamente se redujo a su mínima expresión en pocas semanas, cuando se conoció la poca transparencia de sus cuentas y proyecciones¹.
3.- El rol de la comunicación y del relacionamiento
Si en su empresa las áreas encargadas de la comunicación y del relacionamiento público no están ubicadas en la alta dirección y carecen de poder de intervención, con toda seguridad tiene un alto riesgo de ser sorprendida por una crisis pública en cualquier momento.
Esas áreas son cada vez más esenciales y profesionalizadas. Tienen el conocimiento y existe el know how suficiente como para que diseñen planes de gestión de relacionamiento, no sólo con clientes y colaboradores, sino con todos los públicos que deben saber de la existencia de su negocio. La comunicación es, por esencia, de ida y vuelta. Una comunicación corporativa profesional no se ocupa únicamente de decir las cosas buenas de la empresa, sino de abrir los contactos para escuchar a los demás. Crear contactos y gestionar vínculos a largo plazo son funciones que deben estar respaldadas por la organización.
Como indicamos antes, las crisis siempre tocan la puerta antes de tumbarla. Por lo general, cuando una organización se ve golpeada mortalmente por un escándalo o un error operativo, es que con anterioridad la gasolina ya estaba derramada. El hecho desencadenante de la crisis sólo es el fósforo que enciende la llama.
Las grandes compañías financieras que cayeron en E.E. U.U. ya tenían enorme resistencia pública; otras con un prestigio relativo, eran, sin embargo, cuestionadas en los círculos empresariales y reguladores por sus métodos contables, por la falta de transparencia, por el alarde de lujo y el poder de sus líderes. En suma, hay que tener oídos cuando la crisis da señales. Los profesionales de comunicación al tender puentes con los públicos generan esas capacidades de escucha que son indispensables para prevenir los riesgos.
4.- Plan de Crisis y cultura de prevención
Todas las herramientas existentes para manejar bien una crisis reposan en un solo concepto: prevenir. Si no se está preparado, la ola le va a revolcar. Cuando se trata de trabajar de forma previa las crisis, es bueno que los procesos de implantación del Plan de Crisis, el Gabinete de Crisis o la Gestión de Cultura sobre Riesgos no se limiten a producir un entregable y los pasos que hay que seguir.
Se trata de que, al discutir internamente las debilidades o riesgos de la empresa, se asienten criterios de prevención que se irán afianzando en la medida que las personas las asuman y actúen para minimizarlos. Solo mediante la acción será posible internalizar dónde están los riesgos y cómo es que hay que evitarlos.
La prevención se anida adecuadamente cuando hay una buena cultura interna. Si su organización es caótica, desordenada, acomodaticia en función de apetitos circunstanciales, carece de visión a largo plazo, de valores compartidos está incurriendo en un mayor riesgo de verse tumbada por la primera crisis.
Cuando el personal está satisfecho, tiene sentido de pertenencia y orgullo compartido, la empresa puede enterarse de todo aquello que la pone en riesgo. Habrá más de un talento que tendrá iniciativa para plantear soluciones técnicas y de gestión, con creatividad y adhesión a su negocio. Y si por desgracia su empresa atraviesa una crisis, es su gente el mejor recurso para demostrar de qué están hechos.
5.- Reconocimiento de riesgos y gestión de la reputación
Puede que su empresa no se sitúe dentro de esos sectores al borde de la sensibilidad pública. Pero cualquiera sea el negocio a que se dedique, su organización precisa tener no sólo mapeados e identificados sus riesgos, sino que debe haberlos reconocido y estar desarrollando un programa de gestión de los mismos. Si no es así, ya tiene otro punto más en contra.
Su empresa ¿conoce sus flancos débiles? ¿Reconoce en qué aspectos productivos, de procesos, mercadeo o consumo incurre en vulnerabilidad? ¿Sabe cuáles son sus públicos prioritarios, quiénes son sus grupos de interés con mayor poder? ¿Ha evaluado a los segmentos más críticos, a los detractores? ¿Tiene bien identificado el accionar de la competencia y previene sus movimientos estratégicos? En suma, ¿sabe qué stakeholders tienen mayor interés en la empresa y controlan un recurso que a la organización le es valiosa? (licencia social, reputación, autorizaciones para operar, imagen pública, entre otros).
El error más frecuente de las organizaciones, incluso las que tienen un mapeo de sus públicos, es no conocer qué públicos les son favorables, cuáles son potencialmente críticos, y cuáles son detractores con alto potencial de enfrentarse en un conflicto. Lo más difícil cuando uno está en una situación grave es buscar amigos. Los aliados, en el mundo empresarial, no se improvisan: se cultivan. Las relaciones y los vínculos deben asentar contactos favorables para que nos entiendan mejor y nos ayuden en situaciones críticas.
6.- Relaciones con los medios y visibilidad pública
Lo antedicho nos lleva a repensar qué tipo de relación debe tener su empresa con la prensa y los medios en general, incluyendo las redes sociales. Es comprensible que las industrias extractivas, los servicios públicos o las empresas de consumo masivo, por su alta exposición, deban contar con equipos de comunicación y planes estratégicos de prevención de riesgos.
Muchas empresas, incluso porque son medianas o pymes, creen en el bajo perfil. Si nadie me nota, nadie me critica. Este suele ser otro error que lo predispone para que cuando la crisis le toque en suerte lo revuelque en las espumas de la opinión pública.
No se postula aquí que todos tengan un constante relacionamiento con los periodistas y líderes de opinión, y que sigan constantemente a los influenciadores digitales. Esto es necesario para empresas medianas y grandes, en especial las que cotizan en bolsa. Pero sí es necesario que cualquier empresa tenga un medio de monitoreo de su entorno, y que tenga una ruta de contactos, o que identifique quién puede ayudarla en caso de que necesite manejar una exposición en medios. Las relaciones con la prensa no se improvisan.
Es bueno recordar que las verdaderas crisis son las que se exponen públicamente. Cuando median los periodistas, el problema se multiplica y la presión externa hace que las tensiones acentúen la urgencia y fuercen decisiones. Si su organización es incapaz de demostrar capacidad de control ante lo imprevisto, y si su conducta no está a la altura de lo que los públicos esperan, con toda seguridad la crisis la tumbará.
¹ Un resumen del caso en: Oviedo, Carlos, “Organizaciones Espejo, comunicación y empatía para la sostenibilidad”, Gerens, 2014, Lima.
El profesor Carlos Oviedo dirige el Programa avanzado de comunicación e imagen en GERENS, dirigido a profesionales de comunicación y asuntos públicos que desean asumir posiciones gerenciales.