En el siguiente artículo te contamos acerca del futuro de las minas. Tres prácticas de manufactura pueden ayudar a las compañías mineras a ser más competitivas: Integrar funciones, optimizar la cadena de valor y colaborar dentro del ecosistema más grande de la industria.
Por Chris Livitsanis y James Sullivan.
Auge o caida
La minería ha experimentado el auge y caída. La creciente brecha entre la capacidad de producción de minerales construida en la última década y la desaceleración de la demanda china ha impulsado la última crisis de precios de los productos básicos, particularmente en los casos del carbón y el mineral de hierro, donde los precios han caído por debajo del 50% de su pico.
Además, muchos analistas predicen un largo período de lento crecimiento global, lo que significa que las presiones actuales de rentabilidad podrían ser el status quo en el futuro previsible. El modus operandi del pasado – toneladas a cualquier costo durante los tiempos de auge o reducción drástica de costos durante los tiempos de caída – serán menos efectivos en un mercado deprimido y dejará a las empresas expuestas si no están dispuestas a evolucionar en sus prácticas operativas.
Los mineros ahora deben garantizar la flexibilidad operativa y la resiliencia para hacer frente a la creciente volatilidad de los precios de los productos básicos.
Por ello, las empresas requieren profesionales con competencias para gestionar los cambios para la integración de las operaciones y optimizar costos así también requieren mejorar la gestión de las relaciones con sus stakeholders, resultan fundamentales en estos escenarios.
Las compañías mineras tienen mucho que aprender de las industrias ligeras, que han prosperado en medio de reformas de mercado similares con conceptos como muda (reducción de residuos) y kanban (optimización de la cadena de valor). Las empresas que tomen en serio estas lecciones estarán preparadas para crear operaciones sostenibles en el entorno actual y estarán mejor preparadas para las fluctuaciones del mercado.
En otras industrias, las compañías líderes que tienen períodos de estrés sostenido han mantenido niveles de productividad mejores que sus contrapartes mineras (ver figura 1).
Sin lugar a dudas, la producción de minerales es un negocio desafiante y los operadores de minas enfrentan muchas barreras para adoptar un enfoque más integrado y colaborativo, incluida la variabilidad y el conocimiento limitado de los recursos, el cambio de la propiedad de la mina, la rotación frecuente del personal y la administración, cambios en el mercado y presiones para incrementar el volumen producido y las exigencias de los cliente.
Debido a estas limitaciones, muchas compañías mineras se han acercado a la optimización de la cadena de valor en silos, a menudo con una perspectiva de corto plazo y con un impacto sumamente limitado.
Sin embargo, la mayoría de las empresas de manufactura de bajo margen enfrentan restricciones similares, incluidas redes complejas de la cadena de suministro, compensaciones de cantidad versus calidad y el uso óptimo de activos. De esta manera, un enfoque de fabricación adaptado al entorno minero puede ofrecer mejoras sustanciales de la productividad y la rentabilidad.
Tres prácticas de fabricación pueden ayudar a las compañías mineras a mantener ganancias de rentabilidad en una era de precios deprimidos (ver figura 2). Se trata de los diferenciadores esenciales para las minas del futuro, ya que las empresas que adoptan estas prácticas estarán mejor equipadas para vencer a la competencia y aprovechar los cambios del mercado.
Integrar funciones
Objetivo: Establecer responsabilidades y mecanismos de comunicación que integren las diferentes áreas de la empresa para mejorar el proceso de planificación y minimizar las pérdidas por reactividad, fallas evitables y desperdicios. En otras palabras, hacer lo básico y hacerlo bien.
Por eso es importante que los gerentes, superintendentes y jefes desarrollen una visión integral del negocio minero, complementen sus competencias técnicas con competencias de gestión y desarrollen habilidades personales que contribuirán a mejorar el proceso de integración de los procesos y áreas.
Tradicionalmente, la cultura prevaleciente en las minas se ha basado en la planificación de una producción estable y sin tener en cuenta los requisitos o restricciones de cada etapa del proceso. Estos cronogramas de planificación como silos afectan el rendimiento y pueden desencadenar costosos ajustes de último minuto en el plan cuando se identifica una desalineación.
Por su parte, las empresas con más visión inician la planificación comenzando por los requerimientos del cliente «lo que este requiere y cuándo «. Los requisitos de producción, mantenimiento e inventarios se basan en los cronogramas de entrega. La planificación integrada en todas las funciones es esencial para respaldar esta estructura y cumplir de manera eficiente y efectiva los requisitos de rendimiento a tiempo y en su totalidad (ver figura 3).
En una empresa minera global, la falta de conexión de los planes de producción con los planes de mantenimiento provocaría que más de la mitad de la flota móvil se estancara para el mantenimiento programado en un momento en que la producción necesitaba toda la flota y, por supuesto, este tipo de retraso puede tener repercusiones en los procesos previos y posteriores.. Por ejemplo, es posible que no se cumplan los cronogramas de producción y los niveles de servicio al cliente puedan verse afectados, lo que resulta en horas extras para acelerar el pedido, demoras en el puerto y castigos en el precio por incumplimiento de algunas condiciones establecidas en los contratos.
Además, ajustar el plan de mantenimiento en el último minuto puede llevar a un gasto excesivo como resultado de la mano de obra costosa, carga de trabajo duplicada en la planificación de mantenimiento y suministros de emergencia, piezas desperdiciadas e inventario inflado. Por si fuera poco, si el problema continúa, la fiabilidad a largo plazo puede verse afectada.
El desarrollo de controles en torno a interfaces interfuncionales y el flujo de información mejora sustancialmente la gestión de los escasos recursos en la red, como el despliegue de mano de obra especializada. También mejora la agilidad del negocio para responder a las oportunidades del mercado y reduce los recursos redundantes y el trabajo innecesario. Es más: En redes más complejas, la planificación integrada en todos los sitios puede suavizar la producción para cumplir con los pedidos durante las paradas anuales.
La integración de la función y, en particular, el establecimiento de un enfoque de planificación integrada crea una oportunidad para aumentar de manera sostenible el valor total para el negocio al maximizar la productividad de los recursos y mejorar la agilidad para satisfacer las necesidades de un mercado volátil (ver recuadro: El fabricante utiliza la planificación integrada para Crear ventaja competitiva).
Optimizar la cadena de valor
Objetivo: Coordinar funciones en toda la cadena de valor para eliminar el desperdicio y optimizar el resultado total. Es necesario enfocar la optimización del valor generado con una visión integral. Realizar la gestión del desempeño y definir incentivos para priorizar los resultados para todo el negocio en lugar de incentivos por área o función.
El desarrollo de objetivos de reducción de costos y mejora de procesos de arriba hacia abajo es un aspecto fundamental del enfoque de fabricación para la mejora continua. Las técnicas como kanban ayudan a identificar cuellos de botella significativos y permiten la optimización en su conjunto.
En la industria minera, los ciclos de auge y caída han contribuido a un enfoque de las operaciones dirigido por la producción, que reduce la efectividad de las operaciones tanto a lo largo del proceso de producción. En lugar de optimizar el conjunto, se ha implementado una serie de prácticas comerciales ineficientes en la cadena de valor (ver figura 4).
Sin embargo, estos amortiguadores no son significativos durante los períodos de precios altos, pero han sido erosionados por las presiones de los precios de los productos básicos y las fugas subyacentes ahora son evidentes en toda la cadena de valor.
Para abordar estos desafíos, a menudo se busca la optimización en silos (función por función o sitio por sitio) para aumentar los rendimientos o cumplir objetivos específicos, pero a corto plazo.
Un enfoque interfuncional para toda la empresa puede optimizar la red aplicando objetivos comerciales de arriba hacia abajo y cultivando la colaboración en toda la cadena de valor para impulsar la mejora continua.
En procesos codependientes, por ejemplo, los objetivos de reducción de costos aislados en perforación y voladura pueden resultar en costos de trituración y fresado mucho más altos debido a operaciones más largas o una mayor necesidad de mantenimiento y comprender el impacto posterior de una función en particular abre el camino para un enfoque más global para optimizar los costos.
En este caso, podría ser necesario invertir más en perforación y voladura para mejorar el equipo, o el factor de polvo para reducir sustancialmente los costos de trituración y molienda. Además, los mineros pueden usar big data y análisis avanzado para explorar preguntas como «Basado en las especificaciones del cliente, ¿cuál sería un programa de voladura efectivo?»
Se puede liberar una gran cantidad de valor sin explotar en la minería mediante el establecimiento de procesos básicos y disciplinas de valor en toda la cadena de valor y en los sitios que no solo ofrecen la oportunidad de producir de manera eficiente, sino que también aumentan la capacidad de producción y la agilidad.
Colabora con el ecosistema
Objetivo: Desarrollar relaciones más cercanas con clientes y proveedores para crear ofertas diferenciadas. Esto permite generar valor en las relaciones transaccionales y reducir el costo total de propiedad del equipo y la cadena de suministro.
Extiende la línea de visión más allá de las cuatro paredes del negocio y piensa en los clientes y proveedores como aliados con los que trabajas en conjunto para encontrar formas de optimizar el resultado. Estimula el desarrollo de habilidades sociales, habilidades personales y habilidades directivas para el fortalecimiento de las relaciones con los diferentes stakeholders de la empresa.
Un enfoque transaccional para proveedores y clientes ha llevado a acuerdos que a menudo ofrecen objetivos a corto plazo sin considerar o abordar el valor y la sostenibilidad a largo plazo, así que construir relaciones más sólidas con proveedores y clientes no solo reducirá los costos adicionales de la cadena de valor, sino que también ayudará a impulsar el crecimiento de los márgenes y, en última instancia, mejorará la sostenibilidad del negocio (ver recuadro: El minorista colabora con el fabricante para mejorar el negocio).
La industria minera a menudo maneja a sus clientes con un enfoque transaccional, caracterizado por producir artículos según las especificaciones de los productos básicos, hacer que los clientes compren en un mercado abierto a precios de referencia y usar contratos a largo plazo que se centran solo en la seguridad del suministro y el precio.
A menos que se diferencien, las compañías continuarán experimentando presiones de margen y estarán en riesgo de sustituir a la competencia. Es fundamental que trabajen en gestión del cambio y se apalanquen en programas de transformación e innovación.
Dos movimientos pueden ayudar a las minas a diferenciar su producto:
Mejora las ofertas de servicio, como plazos de entrega reducidos, menores tamaños de entrega y servicio al cliente 24/7. También puedes adaptar las ofertas de productos, como la optimización de especificaciones, garantía de calidad y métodos alternativos de empaque y entrega. Se trata de estimular la creatividad y subirse al tren de la transformación e innovación
La diferenciación debe ser impulsada por una comprensión más profunda del mercado y una inversión de tiempo para construir relaciones más sólidas con los clientes que puedan ayudar a identificar nuevas oportunidades. Por ejemplo, las centrales eléctricas de carbón pueden estar dispuestas a pagar una prima por el carbón fresco debido a su mayor valor calorífico. Las empresas que pueden orientar su cadena de producción y suministro para satisfacer tales requisitos de los clientes podrán exigir mayores márgenes.
Por su parte, las firmas mineras también deberían tratar de establecer relaciones más estrechas con los proveedores para comprender mejor el costo total de propiedad de la cadena de suministro y las operaciones, y colaborar para reducir los costos. Por ejemplo, involucrar a los proveedores en el diseño de equipos puede generar discusiones sobre las compensaciones entre mantenimiento, horas de operación y costos iniciales. Por su parte, los proveedores pueden modificar sus ofertas para adaptarse mejor a las necesidades operativas y pueden estar más dispuestos a asumir los costos, como el inventario administrado por el proveedor o las garantías extendidas.
El camino a seguir
La industria minera se está moviendo rápidamente para abordar sus problemas de productividad. Sin embargo, las organizaciones líderes de todas las industrias están aprovechando las oportunidades para construir una brecha de rendimiento considerable y superar a la competencia.
Para la minería, adaptar las lecciones aprendidas de la fabricación puede conducir a una ventaja competitiva significativa, así que centrarse en las tres prácticas de fabricación discutidas en este documento puede crear un modelo operativo sostenible, respaldado por procesos escalables para servir eficientemente a la empresa a través de períodos de auge y caída, y ofertas diferenciadas que brindan mayores márgenes en productos que de otro modo serían mercantilizados.
La producción siempre estará en el centro de las operaciones mineras, pero una mejor comprensión e integración de todo el ecosistema, desde los proveedores hasta los clientes, debería estar en el centro de la mejora de las operaciones. La minería tiene mucho que aprender de otras industrias. Con cambios sutiles en el acercamiento y enfoque de la administración, las minas pueden convertirse en las fábricas del futuro, brindando ventajas sustanciales a aquellos que lo hacen bien.
Los autores desean agradecer a Francois Santos y Steve Mehl por sus valiosas contribuciones a este documento.
1 Las ganancias se refieren a las ganancias antes de intereses e impuestos (EBIT).
Texto traducido y adaptado de ATKearney.
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