Algo que debemos tener claro es que no siempre una estrategia corporativa se implementa en un cien por ciento, de acuerdo a cómo está diseñada en su origen. Hay imponderables y, a veces, situaciones adversas o imprevistos que reconfiguran el proceso. No todo lo que se asume en su formulación es invariable. Más aun, la mayoría de las veces las estrategias corporativas responden a generalidades que deben ser adecuadas y aterrizadas al contexto y dinámica social donde se desarrollará la operación o proyecto extractivo de la unidad de negocio.
Sin embargo, lo que sí debe estar claro es la precisión del “norte estratégico” (dónde queremos ir), con las responsabilidades de implementación bastante bien definidas (quiénes deben hacerlo y cómo) y los tiempos acotados a detalle (cuándo se debe llevar a cabo el proyecto y cuándo salir al mercado). En este caso, alinear los objetivos estratégicos corporativos a los de la unidad de negocio y asignar roles a cada gestor.
He creído conveniente entrar en una precisión interesante sobre los roles estratégicos de las corporaciones, frente a sus subsidiarias en las unidades de negocio. Ken Favaro, en un artículo del Harvard Business Review habla algo referido a ello.
Para Favaro, la estrategia tiene dos categorías, aquella que está vinculada a la corporación y aquella que tiene que ver con la unidad de negocios. Ahora bien, parafraseando al autor en mención, la estrategia corporativa incorpora tres aspectos fundamentales, en la que debe estar involucrado el CEO y la alta gerencia:
¿Cuáles deben ser las capacidades que distinguen a la compañía?
¿Cuáles deberían ser las ventajas comparativas de la empresa para agregarle valor a sus negocios individuales?
¿En qué negocios debe involucrarse la compañía?
Por otro lado, Favaro también recomienda, para la unidad de negocio, tres decisiones claves que no pueden ser delegadas por su líder:
¿Quiénes deberían ser los clientes que definen nuestro mercado objetivo?
¿Cuál debería ser la propuesta de valor que diferencie a nuestros productos y servicios para estos clientes?
¿Cuáles deben ser las capacidades que hagan de nuestro negocio mejor que cualquier otro en la entrega de la propuesta de valor?
Pongámonos en un escenario de una empresa global con sede en Londres y operaciones en dos provincias distintas de Perú. Para complejizar el asunto, ambos proyectos tienen dos niveles de desarrollo, uno se encuentra en exploración y el otro ya tiene su Estudio de Impacto Ambiental (EIA) por aprobarse. Este último ya pasó la audiencia pública. De no haber existido una construcción estratégica conjunta entre corporación y la unidad de negocio, se hallarán en diversos desencuentros. ¿A qué me refiero? Si el plan estratégico de la corporación incorpora supuestos que el plan estratégico de la unidad de negocio no ha incorporado, desde su base, va a haber problemas. Lo mismo sucederá si es a la inversa.
Para ser más específico, vamos a los detalles, si la corporación, no ha decidido que el componente sociopolítico del proyecto en Perú es un issue clave, y por ello, no lo tiene en el “radar” ni en el presupuesto de manera determinante, a pesar que el tema da para mayor análisis local; y la unidad de negocio se subordina a ello, sin cuestionar técnicamente esta decisión apresurada, estamos en problemas.
La mayoría de las veces el diseño y formulación de proyectos extractivos se han gestado en gabinete sin la participación estructural del enfoque sociopolítico local. Este se ha venido a incorporar, mucho después, cuando empezaron a gestarse los desencuentros críticos con los propietarios de terreno superficial, por ejemplo. El peso estratégico del componente sociopolítico dista mucho de los aspectos técnicos del proyecto.
Es así que, en algunas oportunidades la presión de los tiempos; el estilo de liderazgo, centrado en competir más que en colaborar; la escasa perspectiva de los aspectos sociopolíticos del entorno y/o la falta de peso específico de las áreas de la empresa vinculadas a los aspectos sociales de la unidad de negocio, entran en conflicto con los objetivos corporativos. Como no se diseñó desde el origen, con la participación de los especialistas en los aspectos sociopolíticos de la unidad de negocio y se subordinó en el capex y opex, la necesidad presupuestaria de los temas de sostenibilidad, la viabilidad de las operaciones del proyecto se empieza a complicar. De allí en adelante, las expectativas de la corporación pueden tornarse frustrantes. Y, algo peor, dependiendo del tipo de compañía y su nivel de regulación, los socios y accionistas pueden ejercer cierto grado de presión que agraven el desencuentro.
Muchas veces aquí encontramos los primeros indicios de crisis internas entre corporación y unidad de negocio. La recomendación es mantenerse articulados, diseñando de manera conjunta una estrategia y una implementación hecha a la medida. Que los lineamientos generales, los planes mayores y el norte conversen con las acciones en la unidad de negocio. Con ello se evitaría el oneroso proceso de “control de daños”, los preocupantes retrasos y, a veces, las condiciones para una inminente latencia de una inviabilidad social. El aseguramiento de la sostenibilidad entra en cuestión.
Pero hay un aspecto complementario que tampoco podemos subestimar y que viene de la mano a un co-diseño, como el planteado en el párrafo anterior. La gestión de la Unidad de Negocio, sino está bien acompañada o regulada, desde el sector corporativo, por más altos estándares que posea la organización, corre el riesgo que esta Unidad de Negocio interprete el enfoque de sostenibilidad desde una perspectiva particular. Y en el caso de la intervención con las comunidades, por las presiones a las que nos vemos envueltos, se vaya tender a sacrificar, muchas veces, la rigurosidad de aspectos sociales o ambientales.
En mi experiencia profesional he visto dos extremos que no han ayudado mucho a la viabilidad de algunos proyectos extractivos:
Primero, aquellos donde la rigurosidad del área corporativa se ha visto tentada a exigir resultados de corto plazo, presionando a la gerencia de país de la Unidad de Negocio a obtener autorizaciones sociales para el desarrollo del proyecto. Ello ha ido contra la legitimidad y la construcción de confianza. En estos escenarios, las presiones del precio de las acciones en la Bolsa de Valores, por un lado, y las exigencias de un directorio poco sensibilizado a los procesos sociopolíticos de países como el nuestro, han arrinconado a las gerencias intermedias en las Unidades de Negocio a implementar estrategias poco saludables para el éxito de su gestión. Desconocimiento o desesperación, pero al final, expusieron al proyecto y la compañía a una inevitable pérdida de confianza y de reputación.
Segundo, están aquellas compañías que, a pesar de tener altos estándares corporativas, han sido las gerencias locales de las Unidades de Negocio las que, creyendo conocer mejor los procesos locales o para evitar “preocupar” a la corporación, han guardado información clave sobre, lo crítico de estos procesos; y han expuesto a los responsables del área de Relaciones Comunitarias o Gestión Social a la pérdida de confianza comunal. Ello ha provocado desenlaces irreversibles de pérdida de legitimidad social. Se descuidó el mercado objetivo y a los principales clientes locales y se sobreestimó la presencia de marca, con actitudes poco concordantes con la estrategia corporativa de gestión social.
Así que hemos tenido de ambos esquemas. Lo central es que se diseñen estrategias corporativas sobre la base de altos estándares socio ambientales, pero que la Unidad de Negocio garantice su implementación, con el acompañamiento exigido de la corporación. Sin embargo, se debe cuidar que este acompañamiento no se convierta en injerencia externa, producto de la presión o desesperación, sino más bien en vigilancia de que se cumplan los estándares y se asegure la legitimidad.
La buena implementación de una estrategia consistirá, entonces, en que todas las decisiones y actividades necesarias para convertir los dos conjuntos de opciones estratégicas de Favaro, se hagan realidad. “Si la corporación tiene la capacidad, la ventaja de la empresa, y la cartera de negocios que quiere, está implementando muy bien su estrategia”. Por otro lado, “si la unidad de negocio tiene los clientes (stakeholders), la propuesta de valor y las habilidades que ha elegido tener, su estrategia estaría también aplicándose en su totalidad”
Entonces estrategia e implementación irían continuamente en forma paralela más que en forma secuencial, incorporando ambos estamentos del gobierno corporativo y asegurando la excelencia en su recorrido.
Un último aspecto estratégico, más allá del diseño e implementación, se centra en saber elegir y gestionar a los miembros del equipo para cumplir las metas y planes en la ejecución de esta estrategia implementada. Esto es central. Sin embargo, va a ir más allá. Ello va a tener que ver con el sentido de propósito que debemos darle al recurso humano, al momento de encargarle los roles operativos. Inspirar en la búsqueda de un motivo por el cual trabajar, más elevado y más desafiante que el del simple rol de cumplir una función. Se trata de darle al recurso humano, una oportunidad de ser el artífice fundamental para gestar cambios importantes en las comunidades donde desarrolla sus actividades de gestión social. Ya hablaremos de ello, con mayor detalle, cuando abordemos el aspecto del recurso humano.