Cómo las empresas mineras alcanzan el estándar de oro de la excelencia operativa

La creación de una cultura de excelencia operativa está permitiendo que la industria minera alcance nuevas alturas en la mejora sostenida de la productividad, la eficiencia, la seguridad y la sostenibilidad.

“Es impresionante ver lo que está sucediendo en varias organizaciones de la industria de materias primas  [incluida la minería] en América del Sur para generar una cultura de excelencia operativa que está desbloqueando tanto potencial”. Así reaccionó un alto ejecutivo en la Conferencia Internacional Shingo en Orlando,  en mayo, después de enterarse de los avances que están haciendo las empresas mineras para impulsar y mantener la excelencia operativa.

El entusiasmo es comprensible dado el entorno empresarial cada vez más desafiante de la actualidad, en el que las mejoras en la productividad y la eficiencia, así como en la seguridad y la sostenibilidad, son vitales para seguir siendo competitivos. Aún más importante es la capacidad de mantener el ritmo de estas mejoras a lo largo del tiempo mediante el fomento de una cultura de excelencia operativa.

Dichas culturas son el sello distintivo de las empresas líderes en todo el mundo, y los actores de la industria minera las están adoptando cada vez más para permitirles lograr los mismos niveles de mejora continua en productividad y eficiencia que se ven en las empresas de mejor desempeño en otros sectores. La adopción de una cultura de excelencia operativa también puede permitir importantes mejoras en la seguridad y la eficiencia. Estos esfuerzos están comenzando a dar sus frutos: varias empresas mineras están en camino de recibir el Premio Shingo a la excelencia operativa, considerado un estándar de oro al que aspiran las empresas.

Inspirándose en estos éxitos, las empresas mineras pueden aprovechar la oportunidad de desbloquear los beneficios de la mejora continua. Este artículo explora cómo la adopción de una cultura de excelencia operativa podría ser la clave para la mejora continua y duradera en la industria minera, y los pasos que las empresas mineras pueden tomar para lograr una cultura de excelencia operativa de clase mundial.

Por qué es importante una cultura de excelencia operativa

Varias industrias, incluidas la fabricación y los servicios comerciales, han experimentado una mejora constante en la productividad y la eficiencia durante los últimos 25 años. Sin embargo, este ritmo de mejora no se ve en la industria minera, en donde la productividad se ha mantenido estable en gran medida.

Mientras que las diez empresas más grandes de las industrias de servicios comerciales y de manufactura han visto crecer su índice de productividad en alrededor de un 15 % y un 25 %, respectivamente, durante los últimos 25 años, las diez empresas más grandes de la industria minera han experimentado un crecimiento marginal de alrededor del 1 % en el mismo período.

Desarrollar una cultura centrada en la excelencia operativa puede ser la clave para ayudar a las empresas mineras a obtener beneficios similares en productividad y eficiencia a los que se ven en otras industrias, a pesar de las condiciones y los desafíos únicos que enfrenta. Una cultura de excelencia operativa también puede traer fuertes mejoras en seguridad y sustentabilidad, que son importantes para cualquier negocio, y particularmente para la industria minera.

Si bien las empresas mineras a menudo pueden mejorar la productividad y la eficiencia a corto plazo, muchas enfrentan desafíos para mantener estos aumentos en la productividad o mantener el ritmo de las mejoras a lo largo del tiempo.

Por ejemplo, una empresa minera que opera en Chile implementó una iniciativa de transformación que arrojó una clara mejora durante cinco trimestres, con un aumento del 12 % en la productividad y una reducción del 12 % en los costos por año. Sin embargo, la empresa no pudo continuar en esta trayectoria de rápida mejora. Los siguientes cuatro trimestres vieron solo una mejora del 1 por ciento en la producción, mientras que los costos aumentaron un 9 por ciento por año durante el período.

Desafíos para la mejora continua

Hay muchas razones posibles por las que las empresas luchan por continuar el ritmo de las mejoras a largo plazo. Es posible que las nuevas prácticas introducidas por los esfuerzos de transformación no se implementen por completo y puedan carecer de elementos esenciales para su utilidad a largo plazo, como una capacitación adecuada o iniciativas de seguimiento.

Algunas prácticas también pueden simplemente agregarse a las prácticas organizacionales existentes sin cambiarlas fundamentalmente, creando una proliferación de prácticas y procesos a menudo difíciles de manejar que en realidad pueden afectar la productividad. E, incluso, cuando se adoptan con éxito nuevas prácticas, su ejecución puede volverse mecánica con el tiempo, lo que lleva a una actitud de «marcar las casillas» en lugar de un compromiso más profundo.

Finalmente, los empleados pueden carecer de un sentido de propiedad y ser incapaces de establecer la conexión entre la relevancia de sus trabajos más allá de las actividades de la organización. La falta resultante de compromiso e inversión, que son esenciales para una cultura de mejora continua, puede arruinar el impacto a largo plazo de los cambios.

La industria minera también tiene varias características únicas que pueden ayudar a explicar por qué aún no se ha adoptado ampliamente una cultura de excelencia operativa. La productividad en el sector a menudo se ve limitada por factores físicos, como la calidad del mineral. La industria también tiene un fuerte enfoque en los elementos técnicos y las palancas de capital, en lugar de la cultura y los procesos organizacionales, mientras que su naturaleza dispersa y fragmentada crea barreras para compartir las mejores prácticas.

Sin embargo, la adopción de una cultura de excelencia operativa podría generar beneficios sustanciales para las empresas mineras al promover mejoras continuas y sostenibles en productividad, seguridad, sostenibilidad y eficiencia, en lugar de las mejoras más transitorias que se han capturado hasta ahora.

El desarrollo tecnológico, por supuesto, seguirá siendo importante en la industria minera. Sin embargo, si las mejoras de productividad son impulsadas únicamente por los avances tecnológicos, es casi seguro que las mejoras se estancarán a medida que los beneficios de cualquier avance tecnológico dado se realicen por completo. 

Para alcanzar la siguiente frontera en mejoras de productividad y eficiencia, y para poder sostener continuamente tales mejoras, las empresas mineras pueden considerar seguir el ejemplo de empresas líderes en otras industrias fomentando una cultura de excelencia operativa.

Lograr el estándar de oro en excelencia operativa

Las organizaciones con mejor desempeño en varias industrias han podido mantener un aumento a largo plazo en la productividad en gran parte gracias a la madurez de su cultura de excelencia operativa. Las mejoras en productividad tienden a ir de la mano con mejoras en eficiencia, sustentabilidad y seguridad. Estas organizaciones se han convertido en líderes en sus campos superando constantemente a sus competidores y tienen varios elementos comunes que las distinguen.

Un sentido claro de propósito puede proporcionar la base para tal cultura. Por ejemplo, un fabricante industrial líder que pudo diversificarse más allá de su invención pionera inicial logró el éxito impulsado por su propósito unificado de salvar vidas. Este enfoque en la visión central de la empresa le permitió mantener el ritmo de mejora y seguir siendo líder en su industria, con una participación de mercado que creció un 20 por ciento entre 2010 y 2020.

Muchas de estas instituciones de alto rendimiento han recibido el reconocimiento del Instituto Shingo, por incorporar con éxito un conjunto de principios que ayudan a fomentar culturas de excelencia operativa y mejora continua. Varias compañías mineras ahora están en camino de unirse a las filas de los ganadores del premio, luego de darse cuenta del valor sustancial de la implementación de estos principios.

Los principios de Shingo se basan en la idea de que los resultados ideales para una organización están impulsados ​​por comportamientos ideales, y que estos comportamientos ideales, a su vez, están informados y alineados con los principios de excelencia operativa. Dichos principios pueden ayudar a las organizaciones a identificar y comprender qué comportamientos son importantes para promover una cultura de mejora continua y cómo fomentar esos comportamientos. Hay diez principios de Shingo, agrupados en tres amplias categorías:

• Facilitadores culturales, que incluyen principios que fomentan el respeto, la inclusión, el liderazgo con humildad y el desarrollo, la capacitación y el empoderamiento de los empleados.
• Mejora continua, que incluye principios que fomentan el pensamiento científico, una aspiración a la perfección y un enfoque en el proceso.
• Alineamiento empresarial, que incluye principios que fomentan la unidad de propósito dentro de una organización, la alineación con la visión y el propósito de la organización, el pensamiento sistemático y el énfasis en la importancia de crear valor para el cliente.

Para mejorar la cultura organizacional de una empresa basada en estos principios, primero se debe medir su madurez operativa. Las evaluaciones más rigurosas se basan en observaciones directas de expertos y análisis detallados de datos que se ha demostrado que se correlacionan con resultados comerciales positivos. Al evaluar la madurez de una organización, los sistemas que permiten comportamientos alineados con los principios de Shingo pesan mucho en los resultados.

Las empresas de alto desempeño con una fuerte cultura de excelencia operativa tienden a estar fuertemente alineadas con los principios de Shingo, con el resultado de que tienen una visión y un propósito claros en la organización. Es importante destacar que los empleados entienden cómo contribuyen a lograr la visión y están conectados emocionalmente con el propósito. Estas organizaciones también tienden a tener líderes que predican con el ejemplo, equipos empoderados con capacidad de toma de decisiones, responsabilidad dispersa en toda la organización, un enfoque en el desarrollo de habilidades y un énfasis en el papel de los líderes en el fomento de una cultura de mejora continua.

Las empresas mineras seleccionadas ya han comenzado su viaje de mejora continua mediante la aplicación de estos principios. Aquellos que se enfocan en la excelencia operativa están viendo mejoras en los resultados comerciales, con aumentos en la producción que van del 1 al 16 por ciento y una reducción de los incidentes de seguridad del 5 al 23 por ciento por año (Gráfico 5).

Pasos para adoptar una cultura de excelencia operativa en la industria minera

El primer paso para desbloquear el valor a través de la excelencia operativa es incorporar un propósito claro y sistemas claramente definidos para respaldar los habilitadores culturales, la mejora continua y la alineación empresarial.

Las empresas mineras pueden considerar las siguientes acciones en cinco áreas de enfoque como una forma de impulsar ganancias sostenidas a largo plazo en productividad, eficiencia, sostenibilidad y seguridad. Las acciones en estas cinco áreas han ayudado a varias empresas mineras a crear un cambio positivo para los clientes, los empleados, las finanzas y las operaciones, los problemas sociales y ambientales y las capacidades internas.

Impacto en el cliente: centrarse en entregar un producto de calidad al cliente, incluso si no hay competencia por la participación de mercado, y esforzarse por cumplir y superar las expectativas del cliente puede generar valor adicional para el cliente.

Este enfoque permitió recientemente que una compañía minera sudamericana en proceso de implementar principios de excelencia operativa redujera a cero la cantidad de reclamos de inconformidad (que se emiten cuando la calidad no cumple con las expectativas del cliente) en solo unos pocos años.

Impacto en los empleados: fomentar un entorno en el que los empleados puedan prosperar mediante la promoción del crecimiento y desarrollo profesional de los empleados, el bienestar, la equidad, la diversidad y la inclusión, y la seguridad puede crear lugares de trabajo más confiables y colaborativos.

Al fomentar equipos diversos e inclusivos, una empresa minera global ha aumentado el compromiso de los empleados, según lo medido por una encuesta de percepción y compromiso de los empleados, del 75 % al 95 % en cuatro años. Estos equipos inclusivos también fueron más seguros y productivos, ya que los miembros se sintieron lo suficientemente seguros como para compartir sus ideas e inquietudes, lo que hizo que la resolución de problemas y la toma de decisiones fueran más colaborativas y efectivas.

En este mismo actor minero global, los líderes del sitio también aplicaron el principio lean de ir a la «caminata gemba» (que significa ir y ver el problema en el sitio). Esto permitió al equipo de operaciones identificar y resolver los problemas por sí mismos, en lugar de depender de un enfoque de arriba hacia abajo. Esto resultó en una casi erradicación del riesgo, con incidentes por millón de horas reducidos a la mitad.

Impacto financiero y operativo: garantizar que los empleados estén empoderados, alineados e involucrados emocionalmente en un propósito común puede impulsar mejoras continuas para alcanzar las metas a las que se aspira. Esto se puede lograr a través de buenas prácticas de gestión.

Un empleado de la mencionada minera sudamericana informó que la rutina de los lunes del gerente general solía llamarse la “caravana de la muerte”, enfocada en encontrar desviaciones. Ahora fomenta la mejora continua, logrando grandes resultados y aumentando la satisfacción de los empleados.

Impacto social y ambiental: establecer una conexión profunda con las comunidades y el medio ambiente puede mejorar la salud organizacional. Esto se puede lograr a través de un propósito social y ambiental significativo, incluidos objetivos concretos por los que trabajar.

La compañía minera sudamericana se fijó como objetivo reducir su impacto ambiental en las comunidades locales. Guiada por esta ambición, la empresa logró aumentar sus residuos reciclados en un 120 por ciento. También en esta área, el actor minero global pudo reducir el consumo de energía en más del 10 % mediante el seguimiento del consumo de energía en tiempo real, la visualización de desviaciones del consumo planificado a nivel agregado, la implementación de una herramienta de aprendizaje automático para aplicar un conjunto de reglas comerciales. para minimizar el consumo, y ajustando los Procedimientos Operativos Estándar clave (por ejemplo, estandarizando los tiempos de lavado).

Impacto de la capacidad: al reconocer su papel como facilitadores para los empleados, los líderes pueden adoptar una mentalidad de liderar con humildad, así como promover el aprendizaje y la capacitación para desarrollar a las personas en la organización.

La empresa minera sudamericana aumentó su inversión en la capacitación de los empleados aumentando la cantidad de horas dedicadas a capacitar a cada empleado en un 75 % durante cinco años, incorporando una cultura de aprendizaje continuo en todos los niveles de la organización.

Al mejorar en estas áreas, las empresas mineras pueden seguir el ejemplo de los líderes emergentes de la industria y esforzarse por alcanzar los niveles de mejora continua experimentados por las empresas de mejor desempeño en otros sectores.

Si bien muchas compañías mineras han desbloqueado un valor significativo de las mejoras tecnológicas y la aplicación de la Industria 4.0, centrarse en las mejoras continuas puede resultar ser la próxima frontera en las mejoras de la productividad, la eficiencia, la sostenibilidad y la seguridad, lo que les permite mantener el ritmo del cambio y sostener sus ganancias en el futuro.

Este artículo ha sido escrito por Xavier Constantini, William Fookes, Ferran Pujol, Guillem Sivecas, Patrick Neise y Bernardo Rubinstein; y ha sido publicado originalmente en McKinsey & Company. Ha sido traducido y publicado por GĚRENS en agosto de 2022.

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