La reducción de costos es importante en este momento, pero a veces el margen operativo se puede mejorar gastando un poco más en áreas seleccionadas. Muchos altos ejecutivos reconocen que, si bien perseguir el rendimiento fue el objetivo prioritario durante el auge, perdieron el control de la productividad y los costos. Ahora pueden quedarse con un costo operativo sistémico y un problema de productividad, una fuerza laboral desmoralizada y un equipo gerencial tambaleándose como consecuencia de los severos recortes generales.
Esta no es la primera vez que la industria ha estado en esta etapa del ciclo. Aprender de la experiencia previa puede aliviar parte de la carga y brindar oportunidades para mejorar. En esta segunda parte de una serie de dos, los consultores senior de AMC brindan algunas ideas sobre cómo controlar los costos de minería y mejorar los márgenes.
Planificación de minas
Los planificadores deben rendir cuentas por el diseño descuidado y las prácticas descuidadas, pero parece que los mismos problemas ocurren una y otra vez. Se reiteran malos diseños, se toman malas decisiones. La implementación de planes bien pensados y aprobados también puede sufrir cuando la producción se enfoca en la reducción de costos a corto plazo. A menudo, los supervisores de producción son recompensados por tales prácticas, pero pueden generar pérdidas a mediano plazo, o incluso a corto plazo, debido a la repetición del trabajo o la supervisión. El departamento de producción a menudo es culpable de tomar opciones a corto plazo y no cumplir con los cronogramas.
Con demasiada frecuencia, una decisión rápida de cambiar el cronograma conduce a problemas a más largo plazo al esterilizar áreas y socavar la planificación del apoyo en tierra. También es una causa obvia de una conciliación deficiente con las posiciones presupuestadas/previstas. Poner las operaciones bajo presión para «mover la tierra más rápido» conduce a decisiones como el almacenamiento temporal, lo que lleva a un doble manejo, pérdida de control del tipo de mineral y mala contabilidad del movimiento de material. La planificación de la mina y la planificación de la molienda deben comunicarse entre sí de manera regular para las estrategias de acopio y los cambios en la alimentación de la molienda.
Dotación de personal
Comience con la administración de la oficina central. Algunas empresas se administran como entidades burocráticas, y aún así objetan la cantidad de personal de campo en la operación minera.
Los técnicos aportan valor, no son centros de costes. Demasiadas minas funcionan con poco personal y no logran optimizar sus operaciones. Siga agregando geólogos e ingenieros hasta que alcance un beneficio marginal de equilibrio. Demasiadas minas están haciendo funcionar a su personal técnico a una velocidad de vértigo. Los sistemas computarizados se pueden usar de manera efectiva, pero a menudo se vuelven difíciles de manejar y se malinterpretan porque el verdadero conocimiento del sistema se pierde cuando la gente se va.
Si un sistema informático se detiene por cualquier motivo, no debería haber ninguna razón por la que, con el tiempo, las personas no sepan cómo calcular las cifras de producción. Si están desconcertados, realmente no entienden lo que están informando. Reconstruir estas capacidades no es solo un caso de recontratación. La base de experiencia y conocimientos adquiridos por un equipo de planificación a largo plazo a menudo no se reconoce, aunque es una parte clave de la capacidad de la operación para mejorar la productividad, el margen y la rentabilidad.
Informe de costos
Evite asignar costos innecesariamente. Las minas deben tener un centro de costos de servicios mineros generales o de servicios mineros compartidos. Los costos que los contadores intentan asignar son a menudo una función del funcionamiento de toda la mina y no son atribuibles a una actividad individual. Los ingenieros y gerentes, junto con los contadores, deben tomarse el tiempo para establecer la estructura de costos para que puedan usarla para pronosticar y administrar los costos. La comunicación gráfica de costos que muestra tendencias y relatividad es mucho más efectiva que tablas y números.
Tener presupuestos separados para los costos de capital y costos operativos puede ser engañoso. Los costos de capital deben rastrearse por separado para fines de informes, pero todos deben estar en un presupuesto para permitir que se determine el costo total de las operaciones. Cambiar la estructura de costos año tras año hace la vida muy difícil para los operadores. Una estructura de costos bien pensada y durante la vida útil de la mina establecida al comienzo de un proyecto vale cada parte del esfuerzo.
Establecimiento de KPI Se deben desarrollar KPI de costos simples que impulsen el costo total de un centro de costos. No necesita producir todos los gráficos posibles que se le ocurran porque lucen bien en un informe mensual. La representación gráfica debe ser significativa. Informar los KPI de productividad y costos a las personas relevantes y luego centrar el esfuerzo en estos números ayudará a mejorar la propiedad por parte de la fuerza laboral y su sentimiento de que pueden «marcar la diferencia».
Los KPI mal elegidos pueden resultar en prácticas que son perjudiciales para la operación general. Las prácticas que pueden haber funcionado en una mina pueden no ser necesariamente óptimas para otra. Los profesionales de la minería cambian de trabajo con relativa frecuencia y es natural implementar las ideas aprendidas de la experiencia. Sin embargo, no siempre son transferibles. Asegúrese de que los KPI impulsen el comportamiento correcto a largo plazo con marcos de tiempo de KPI que reflejen el rol en la operación. No todo se trata de costos.
A veces, los márgenes operativos se pueden mejorar gastando más. Los costos unitarios por tonelada aumentan, pero la calidad del producto aumenta más rápido. Los estudios de ley de corte muestran dónde reside el valor. Aplique la evaluación comparativa para identificar dónde no es competitivo, pero no lo deje ahí: aplique el análisis para ver si se puede hacer un cambio material. Actúe en consecuencia si es material. Aplique un límite sensato que maximice el valor de la empresa, no el KPI de algún gerente senior o ejecutivo. Realice estudios de «Hill of Value» para evaluar el tamaño adecuado para su operación.
Es posible que no tenga la capacidad de cambiar esto (bloqueado por una planta de proceso que demanda gran cantidad de minerales, por ejemplo), pero puede proporcionar ideas sobre cómo adaptarse. Busque asesoramiento independiente de profesionales experimentados y/o consultores bien establecidos. Es posible que la administración de la generación actual no tenga la experiencia y/o las habilidades requeridas.
Revise todos los procedimientos antiguos. Verifique que la situación o requisito no haya cambiado desde que se estableció por primera vez (el procedimiento). Un ejemplo podrían ser los estándares de control terrestre. Mire las cosas que mejoran el valor y no solo reducen los costos. El «widget» o «servicio» de mayor precio puede, en última instancia, proporcionar un valor mucho mejor. Involucrar y comprometer a los empleados. Haz que te aconsejen “qué harías si fuera tu propio negocio”. Es probable que discutan los problemas «sobre el terreno» que no son evidentes en los informes de gestión. Apéguese a lo que mejor sabe hacer: manténgase fiel al núcleo de su negocio.
Debe haber un enfoque sistemático, y las mejoras deben estar respaldadas por sistemas mejorados para que sean sostenibles. Comience por asegurarse de que las personas adecuadas estén en los puestos correctos y que las descripciones de los roles se entiendan bien. Por lo tanto, entienda primero a la gente. Luego identifique dónde están los puntos de apalancamiento en la operación.
¿Qué actividades son anormalmente costosas? ¿Qué actividades tienen el mayor potencial para mejorar el resultado final? Instale una cultura de mejora comercial y procesos de BI en las prácticas operativas diarias/semanales/regulares: gráficos de control, establecimiento de objetivos, medición, informes, recompensas, incentivos, etc. Inicie un cronograma de revisiones de procesos de minería para reducir el desperdicio en el sistema, eliminar la duplicación, eliminar reelaboración. Diríjase a un máximo de, digamos, cinco proyectos clave de mejora en cualquier momento y hágalos bien antes de continuar. Demasiados objetivos de mejora reducen el enfoque. Mida e informe los costos contra el presupuesto, y asigne responsabilidades a las personas: no puede administrar lo que no mide.
Productividad y utilización del equipo. Con demasiada frecuencia en el pasado reciente, la entrega de material ha sido la prioridad y el exceso de equipo se ha movilizado sin evaluar si realmente se moverá más material. Las restricciones del tajo y las interacciones del equipo no se han considerado en la toma de decisiones. Como resultado, los costos operativos y fijos han aumentado debido a que el exceso de equipo está inactivo o estacionado, lo que genera una productividad y una utilización deficientes.
La productividad de los equipos de minería es un área de enfoque clave para reducir los costos totales de minería. Suena simple, pero puede ser un trabajo duro y muchos pierden las oportunidades. Es simple y se trata de aumentar la cantidad de horas productivas y aumentar la cantidad de material movido por hora eliminando el desperdicio y la ineficiencia. Todos los aspectos de las horas productivas y el movimiento de materiales deben medirse y monitorearse (ojos y oídos) si se espera una mejora. Todos tienen un papel que desempeñar y todos deben simplemente prestar atención. El objetivo tiene que ser maximizar la disponibilidad del equipo (dentro de las limitaciones) y maximizar el uso productivo de la disponibilidad del equipo en conjunto.
Algunos elementos a considerar:
- Minimice los retrasos entre turnos y dentro de los turnos: cambio de turno, cuna, reuniones.
- Reduzca los tiempos de ciclo del equipo: ¿cuáles son los retrasos e ineficiencias en los tiempos de ciclo de la excavadora y el camión?
- Mejore los factores de llenado del cuerpo del balde/volquete: mejores cargas útiles, mala fragmentación, cuanto más se acerque a la carga útil nominal, mejor.
- Mejore la eficiencia del operador.
- Condiciones del sitio.
- Diseño de caminos de acarreo: pendiente/descenso, curvas hacia atrás, peralte.
- Mantenimiento de caminos de acarreo.
- Ubicación de las instalaciones de servicio, particularmente para camiones.
Cumplimiento del plan de mina
Con ingenieros menos experimentados ascendidos a puestos superiores, muchos no aprecian las dificultades asociadas con la entrega de un plan. Buenas conciliaciones semanales y mensuales contra el plan (es decir, no solo las toneladas extraídas, los medidores desarrollados, etc., sino también si se extrajeron las toneladas correctas, se desarrollaron las áreas correctas, etc.) identificarán las áreas problemáticas para que los impactos puedan evaluarse y rectificarse antes, lo que significa que la capacidad está siendo utilizada de manera eficiente, de lo contrario se incurrirá en costos innecesarios. Más ideas geotécnicas.
Las fallas en taludes pueden ser costosas y catastróficas: diseñe, evalúe, monitoree. Recortar la capacidad de la operación para hacer estas cosas puede dar lugar a grandes costos imprevistos por pequeños ahorros a corto plazo. El monitoreo también significa asegurarse de que en los tajos abiertos las paredes están escaladas y limpiadas para que puedan mapearse de manera segura al final del banco. Las estructuras necesitan ser vistas para que puedan ser mapeadas y monitoreadas a lo largo del tiempo.
Este artículo ha sido publicado originalmente en AMC Consultants. Ha sido traducido y publicado en GĚRENS en abril de 2023. Domina las operaciones de tus proyectos mineros con el programa Gestión Integral de Planes de Cierre – Sector minero y afines.