{"id":6489,"date":"2022-04-18T21:15:19","date_gmt":"2022-04-18T21:15:19","guid":{"rendered":"https:\/\/gerens.pe\/blog\/?p=6489"},"modified":"2022-04-23T20:57:44","modified_gmt":"2022-04-23T20:57:44","slug":"pequeno-no-significa-no-rentable-descubrir-nuevo-valor-en-proyectos-mineros-y-metalurgicos-pequenos-a-medianos","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/gerens.pe\/blog\/pequeno-no-significa-no-rentable-descubrir-nuevo-valor-en-proyectos-mineros-y-metalurgicos-pequenos-a-medianos\/","title":{"rendered":"Peque\u00f1o no significa no rentable: descubrir nuevo valor en proyectos mineros y metal\u00fargicos peque\u00f1os a medianos"},"content":{"rendered":"<p><i><span style=\"font-weight: 400;\">La gesti\u00f3n de proyectos m\u00e1s peque\u00f1os con mayor rigor y una mentalidad de ciclo completo puede ayudar a las empresas a capturar un valor significativo sin explotar.<\/span><\/i><\/p>\n<p><span style=\"font-weight: 400;\">El crecimiento en el sector de los metales y la miner\u00eda generalmente requiere grandes inversiones de capital, que naturalmente atraen una atenci\u00f3n considerable de la alta direcci\u00f3n. Sin embargo, estos grandes proyectos representan solo del 50 al 60 por ciento de los $350 mil millones en gastos de capital anuales del sector. Muchas empresas luchan por administrar otra categor\u00eda de gastos de capital con suficiente rigor: peque\u00f1as inversiones para mantener los activos existentes, as\u00ed como peque\u00f1as y medianas proyectos Y ah\u00ed radica una oportunidad.<\/span><\/p>\n<p><span style=\"font-weight: 400;\">Los proyectos con un valor de $50 millones o menos (con frecuencia menos de $10 millones) constituyen una parte significativa del gasto de capital de las empresas mineras y metal\u00fargicas: estos proyectos suelen representar el 80 por ciento de todos los proyectos de capital por n\u00famero y hasta el 50 por ciento de valor del gasto de capital. Sin embargo, muchos de estos proyectos pasan desapercibidos para los ejecutivos. Seg\u00fan el CFO de una empresa minera diversificada: \u201ctenemos un proceso central muy s\u00f3lido para alinear la asignaci\u00f3n de capital con la estrategia corporativa, pero [estamos] enfocados principalmente en proyectos importantes, mientras que las minas individuales tienen mucha autonom\u00eda en la planificaci\u00f3n de proyectos de capital peque\u00f1o\u201d.\u00a0<\/span><\/p>\n<p><span style=\"font-weight: 400;\">Como resultado, estos peque\u00f1os proyectos pueden contribuir a la baja rentabilidad de los inversores. Por ejemplo, el rendimiento del capital invertido en empresas mineras y metal\u00fargicas promedia solo el 4 por ciento, por lo general por debajo del costo del capital y mucho m\u00e1s bajo que el t\u00edpico proyecto peque\u00f1o a mediano, que tiene per\u00edodos de recuperaci\u00f3n de menos de 3 a\u00f1os.<\/span><\/p>\n<p><span style=\"font-weight: 400;\">Pero eso es solo parte de la ecuaci\u00f3n. A medida que disminuye la demanda de materiales b\u00e1sicos, las empresas metal\u00fargicas y mineras reducen dr\u00e1sticamente su inversi\u00f3n de capital; la industria redujo sus gastos de capital (capex) en m\u00e1s del 25 % entre el 2012 y el 2016. El director financiero de una empresa minera internacional confirm\u00f3 recientemente que \u201cen tiempos de inactividad, limitamos estrictamente la asignaci\u00f3n de capital a la seguridad y la producci\u00f3n, y reducimos la ejecuci\u00f3n interna de proyectos capacidades para reducir costos\u201d.<\/span><\/p>\n<p><span style=\"font-weight: 400;\">Sin embargo, hemos encontrado que las disminuciones en el gasto de capital rara vez vienen con una disciplina adicional en el gasto (es decir, procesos m\u00e1s s\u00f3lidos para planificar y administrar capex peque\u00f1os y medianos). Como resultado, las empresas pierden la oportunidad de capturar valor adicional cuando vuelve la demanda, una oportunidad que podr\u00edan aprovechar desarrollando una mentalidad de ciclo continuo para el gasto de capital y aumentando la disciplina de gastos.<\/span><\/p>\n<p><b>Peque\u00f1os y medianos desaf\u00edos de capex<\/b><\/p>\n<p><span style=\"font-weight: 400;\">Al tratar con proyectos de capex peque\u00f1os y medianos, las empresas mineras y metal\u00fargicas enfrentan los siguientes desaf\u00edos espec\u00edficos:<\/span><\/p>\n<ul>\n<li style=\"font-weight: 400;\" aria-level=\"1\"><span style=\"font-weight: 400;\">Aprobaciones de fuerza de tiempo. A los equipos de gesti\u00f3n se les solicitan cientos de aprobaciones cada a\u00f1o durante el ciclo presupuestario.<\/span><\/li>\n<li style=\"font-weight: 400;\" aria-level=\"1\"><span style=\"font-weight: 400;\">Casos de negocios d\u00e9biles y evaluaci\u00f3n de riesgos. Muchos casos de negocios son deficientes o inexistentes, sin beneficios claros o impactos en los ingresos, costos subestimados y cronogramas optimistas. Los riesgos no se eval\u00faan por completo y los planes de mitigaci\u00f3n no son lo suficientemente s\u00f3lidos, lo que genera demoras y sobrecostos.<\/span><\/li>\n<li style=\"font-weight: 400;\" aria-level=\"1\"><span style=\"font-weight: 400;\">Agrupaci\u00f3n de peque\u00f1os proyectos en grandes paquetes. Muchos proyectos se agrupan bajo un gran tema y las decisiones se toman para el paquete completo. La granularidad limitada significa que los proyectos de bajo retorno terminan siendo aprobados.<\/span><\/li>\n<li style=\"font-weight: 400;\" aria-level=\"1\"><span style=\"font-weight: 400;\">Mal seguimiento. Los ejecutivos con frecuencia carecen de transparencia en el progreso del proyecto en tiempo real, lo que impide la intervenci\u00f3n oportuna de la gerencia.<\/span><\/li>\n<li style=\"font-weight: 400;\" aria-level=\"1\"><span style=\"font-weight: 400;\">Sin circuito de retroalimentaci\u00f3n. La mayor\u00eda de las empresas no tienen un proceso de revisi\u00f3n estructurado, lo que inhibe futuras oportunidades de aprender de los errores.<\/span><\/li>\n<li style=\"font-weight: 400;\" aria-level=\"1\"><span style=\"font-weight: 400;\">Baja productividad. La productividad de la construcci\u00f3n a menudo se queda corta; no hay suficiente construcci\u00f3n\/ejecuci\u00f3n esbelta verdadera.<\/span><\/li>\n<\/ul>\n<p><span style=\"font-weight: 400;\">Observamos enfoques mixtos entre los ejecutivos de miner\u00eda y metales cuando se trata de planificar y administrar inversiones de capital peque\u00f1as y medianas. Algunos confirman que el proceso de priorizaci\u00f3n es \u201cinexistente\u201d y que los presupuestos de capex se definen de arriba hacia abajo. \u201cNo tenemos un proceso espec\u00edfico para priorizar el gasto de capital peque\u00f1o y mediano\u201d, afirm\u00f3 el director financiero de una empresa minera internacional.\u00a0<\/span><\/p>\n<p><span style=\"font-weight: 400;\">Otros describen un proceso estructurado en el que los proyectos se seleccionan en funci\u00f3n de la l\u00f3gica empresarial, se dise\u00f1an con un alcance \u00f3ptimo y se ejecutan en plazos estrictos con suficiente compromiso interno y de proveedores. En muchos casos, estas empresas cuentan con s\u00f3lidos marcos de gobierno de etapa inicial con requisitos claros que, de cumplirse, conducir\u00edan a proyectos de capital bien dise\u00f1ados y ejecutados.<\/span><\/p>\n<p><span style=\"font-weight: 400;\">La realidad de la industria, sin embargo, es a menudo diferente. Muchas empresas sobreestiman los rendimientos, basan sus decisiones en suposiciones inconsistentes o conf\u00edan en criterios poco claros para priorizar proyectos peque\u00f1os y medianos. Los patrocinadores de proyectos a menudo est\u00e1n sobrecargados y pueden carecer de tiempo o de capacidades t\u00e9cnicas para realizar pruebas de estr\u00e9s de manera efectiva a los proyectos peque\u00f1os y medianos propuestos. Como resultado, muchos de estos proyectos no generan el valor esperado o quedan relegados durante el proceso de aprobaci\u00f3n final.<\/span><\/p>\n<p><b>Implementar las mejores pr\u00e1cticas<\/b><\/p>\n<p><span style=\"font-weight: 400;\">Las mejores empresas y ejecutivos de su clase superan estos problemas mediante el desarrollo de programas y equipos dedicados a la gesti\u00f3n de capital para peque\u00f1as y medianas empresas en torno a seis pilares b\u00e1sicos: alinear la estrategia de capital y la asignaci\u00f3n con la estrategia corporativa; optimizaci\u00f3n de carteras; simplificar el concepto y el dise\u00f1o del proyecto; implementar la gobernanza de proyectos lean; implementar procesos efectivos de adquisici\u00f3n y gesti\u00f3n de contratistas; e instituir habilitadores organizacionales sostenibles (exhibici\u00f3n). Al hacerlo, hemos observado que pueden ofrecer entre un 15 % y un 30 % de valor adicional al mejorar la forma en que seleccionan y administran proyectos peque\u00f1os y medianos.<\/span><\/p>\n<p><b>Alinear la estrategia y asignaci\u00f3n de capital con la estrategia corporativa<\/b><\/p>\n<p><span style=\"font-weight: 400;\">Para lograr los resultados deseados, las empresas mineras y metal\u00fargicas deben traducir la estrategia corporativa general en una unidad de negocios individual, regional y luego en una estrategia de mina\/activos, teniendo en cuenta el perfil de riesgo-retorno de cada entidad. Las empresas con mejores pr\u00e1cticas se aseguran de que los proyectos est\u00e9n correctamente alineados con su estrategia general y se prioricen adecuadamente. M\u00e1s recientemente, esas empresas tambi\u00e9n est\u00e1n incorporando lecciones de los \u00faltimos a\u00f1os y utilizando una mentalidad de ciclo completo para determinar los niveles \u00f3ptimos de gasto anual. Debido a que muchos proyectos son peque\u00f1os, la asignaci\u00f3n a menudo se realiza a nivel de unidad de negocio o incluso de mina\/activo, lo que requiere que las empresas adopten procesos disciplinados para garantizar que los gastos se alinean en conjunto.<\/span><\/p>\n<p><span style=\"font-weight: 400;\">Las empresas l\u00edderes en la industria tambi\u00e9n examinan los proyectos en t\u00e9rminos del valor que crean para la empresa en general, no solo para la mina\/activo. A menudo, este enfoque lleva a la conclusi\u00f3n de que un proyecto no debe aprobarse y que el objetivo de creaci\u00f3n de valor se puede lograr de otras maneras. Este proceso tambi\u00e9n constituye un importante mecanismo de liberaci\u00f3n, que permite a las empresas escapar de la \u00abmentalidad del ingeniero\u00bb, un enfoque en la implementaci\u00f3n de la mejor soluci\u00f3n de ingenier\u00eda, independientemente del valor. Adem\u00e1s, las mejores pr\u00e1cticas tambi\u00e9n requieren el establecimiento de sistemas para monitorear regularmente el gasto de capital.<\/span><\/p>\n<p><b>Optimizar carteras<\/b><\/p>\n<p><span style=\"font-weight: 400;\">Los equipos de gesti\u00f3n a menudo carecen de los datos o procesos para evaluar los m\u00e9ritos de una cartera de proyectos sobre otra. En cambio, pueden buscar una canasta predeterminada de proyectos a\u00f1o tras a\u00f1o o hacer recortes de gastos generales y contundentes sin moldear activamente la cartera para optimizar el crecimiento y el mantenimiento de las operaciones. En cambio, las empresas m\u00e1s exitosas identifican una cartera \u00f3ptima de proyectos, basando su evaluaci\u00f3n en dos factores principales:<\/span><\/p>\n<ol>\n<li><b> Priorizaci\u00f3n.<\/b><span style=\"font-weight: 400;\"> Las empresas de miner\u00eda y metales con mejores pr\u00e1cticas requieren una evaluaci\u00f3n de caso de negocios para cada proyecto. Esto aporta transparencia al problema comercial que el proyecto pretende resolver y tambi\u00e9n ayuda a determinar qu\u00e9 proyectos se pueden retrasar o cancelar. Esto, a su vez, libera fondos para proyectos con los rendimientos m\u00e1s atractivos. Las empresas tambi\u00e9n deben clasificar los proyectos para garantizar que la combinaci\u00f3n se alinee con sus objetivos estrat\u00e9gicos. Las clasificaciones t\u00edpicas incluyen inversiones \u00abimprescindibles\u00bb para cumplir con las normas ambientales o de seguridad; proyectos de \u201csostenimiento\u201d para mejorar un proceso de producci\u00f3n de activos y reducir la probabilidad de interrupciones; proyectos \u201cestrat\u00e9gicos\u201d para abrir direcciones de crecimiento futuro; y proyectos de \u201ccrecimiento\u201d para aumentar los m\u00e1rgenes o los ingresos. Una vez m\u00e1s, el desarrollo de un caso de negocio claro que demuestre un retorno de la inversi\u00f3n adecuado ayuda a evitar que los ejecutivos avancen proyectos bas\u00e1ndose simplemente en una clasificaci\u00f3n. En todas estas categor\u00edas, los gastos de capital comprometidos y en curso generalmente se priorizan para minimizar las escaladas de costos.<\/span><\/li>\n<\/ol>\n<p><span style=\"font-weight: 400;\">La experiencia en la industria de la miner\u00eda y los metales muestra que los proyectos de calidad, seguridad y medioambiente, generalmente ordenados por los reguladores, a menudo se ejecutan de manera ineficiente. Sin embargo, cuando se ven a trav\u00e9s del prisma de priorizaci\u00f3n, pueden generar ahorros de costos que van del 10 al 30 por ciento. Una gran minera de metales preciosos logr\u00f3 recientemente una reducci\u00f3n de costos del 37 por ciento a trav\u00e9s de la depuraci\u00f3n de capital de sus proyectos de calidad, seguridad y ambiente, ahorros que luego podr\u00edan reasignarse a proyectos de mayor valor.<\/span><\/p>\n<ol>\n<li><b> Compensaciones de indicadores financieros y no financieros.<\/b><span style=\"font-weight: 400;\"> Las compensaciones se basan en medidas financieras como el valor presente neto (NPV), la tasa interna de retorno y el \u00edndice de rentabilidad, as\u00ed como en indicadores no financieros como los niveles de emisiones o el impacto ambiental. Las mejores empresas de su clase aplican c\u00e1lculos de NPV no solo a minas totalmente nuevas o plantas nuevas, sino a todos los proyectos, incluyendo aquellos que no tienen un componente de ingresos, as\u00ed como aquellos que sufren reducciones de rentabilidad inducidas por cortes de producci\u00f3n. La aplicaci\u00f3n de una gama de medidas permite a las empresas mineras y metal\u00fargicas hacer concesiones refinadas en t\u00e9rminos de elecci\u00f3n de proyectos.<\/span><\/li>\n<\/ol>\n<p><b>Agilizar el concepto y el dise\u00f1o del proyecto<\/b><\/p>\n<p><span style=\"font-weight: 400;\">Al optimizar el concepto y el dise\u00f1o del proyecto, los gerentes deben examinar los casos de negocio de cada proyecto para asegurarse de que sean realistas y s\u00f3lidos. Las empresas deben asegurarse de que los proyectos cumplan objetivos clave, tales como:<\/span><\/p>\n<ul>\n<li style=\"font-weight: 400;\" aria-level=\"1\"><span style=\"font-weight: 400;\">\u00bfEl proyecto propuesto soluciona un problema real (seguridad, medio ambiente, operaciones, mantenimiento) o pueden las soluciones sin capital abordar el problema de ra\u00edz?<\/span><\/li>\n<li style=\"font-weight: 400;\" aria-level=\"1\"><span style=\"font-weight: 400;\">\u00bfEl proyecto se basa en datos completos y sin errores?<\/span><\/li>\n<li style=\"font-weight: 400;\" aria-level=\"1\"><span style=\"font-weight: 400;\">\u00bfSon razonables las suposiciones subyacentes?<\/span><\/li>\n<li style=\"font-weight: 400;\" aria-level=\"1\"><span style=\"font-weight: 400;\">\u00bfSe han identificado todas las dependencias?<\/span><\/li>\n<\/ul>\n<p><span style=\"font-weight: 400;\">Adem\u00e1s, los gerentes deben estar atentos a las trampas comunes. Los ejemplos que com\u00fanmente observamos en la industria de la miner\u00eda y los metales incluyen equipos que agregan caracter\u00edsticas o capacidades \u00abagradables de tener\u00bb pero costosas, exagerando el impacto de no hacer el proyecto considerando el peor de los casos, proponiendo modificaciones importantes cuando las soluciones alternativas son f\u00e1ciles y posibles, y proponer expansiones cuando todav\u00eda hay capacidad adicional disponible.<\/span><\/p>\n<p><span style=\"font-weight: 400;\">Los proyectos tambi\u00e9n deben optimizarse en cuanto a costo y valor a lo largo de su vida \u00fatil. Al hacerlo, los gerentes deben analizar los factores clave de costo haciendo preguntas que incluyen:<\/span><\/p>\n<ul>\n<li style=\"font-weight: 400;\" aria-level=\"1\"><span style=\"font-weight: 400;\">\u00bfSe puede realizar el proyecto con menos capital optimizando el alcance del proyecto, simplificando las especificaciones t\u00e9cnicas o comprando de fuentes de menor costo?<\/span><\/li>\n<li style=\"font-weight: 400;\" aria-level=\"1\"><span style=\"font-weight: 400;\">\u00bfSe puede hacer que el proyecto genere ingresos m\u00e1s r\u00e1pido, por ejemplo, al reducir el tiempo de construcci\u00f3n o aceleraci\u00f3n o al introducir un proceso de implementaci\u00f3n por etapas?<\/span><\/li>\n<li style=\"font-weight: 400;\" aria-level=\"1\"><span style=\"font-weight: 400;\">\u00bfSe pueden mejorar los flujos de efectivo operativos mejorando los rendimientos o reduciendo los costos de funcionamiento?<\/span><\/li>\n<\/ul>\n<p><span style=\"font-weight: 400;\">Una evaluaci\u00f3n cuidadosa con expertos t\u00e9cnicos o comerciales a menudo puede revelar soluciones de menor costo que producen los mismos beneficios. Las empresas deben realizar revisiones de optimizaci\u00f3n del dise\u00f1o a medida que avanza el proyecto, comenzando con el dise\u00f1o y continuando con la selecci\u00f3n del equipo una vez que se complete la ingenier\u00eda b\u00e1sica.\u00a0<\/span><\/p>\n<p><span style=\"font-weight: 400;\">Al optimizar su cartera de proyectos y los alcances de los proyectos a trav\u00e9s de un enfoque de soluci\u00f3n t\u00e9cnica m\u00ednima, un gran productor de cromo redujo su gasto de capital de \u00abpermanencia en el negocio\u00bb (SIB) en un 19 por ciento. Adem\u00e1s, un operador de mina de PGM logr\u00f3 ahorros en una serie de inversiones de capital de tama\u00f1o mediano mediante la aplicaci\u00f3n sistem\u00e1tica de principios de mejora de valor durante la etapa de factibilidad; sus ahorros incluyeron una reducci\u00f3n del 17 por ciento en un proyecto de infraestructura y una reducci\u00f3n del 50 por ciento en el costo de extensi\u00f3n de una presa de relaves.<\/span><\/p>\n<p><b>Implementar la gobernanza de proyectos Lean y los procesos \u201cStage-Gate\u201d<\/b><\/p>\n<p><span style=\"font-weight: 400;\">Muchas empresas mineras y metal\u00fargicas cuentan con procesos efectivos de acceso por etapas para administrar grandes proyectos, como nuevas minas o expansiones de instalaciones de procesamiento; sin embargo, muchos proyectos m\u00e1s peque\u00f1os se gestionan con un enfoque \u00fanico para todos, lo que genera frustraci\u00f3n y sobrecarga burocr\u00e1tica o de procesos. Las empresas con una gesti\u00f3n de cartera eficaz adaptan su enfoque a cada proyecto en funci\u00f3n de su tama\u00f1o y complejidad. Por ejemplo, para proyectos m\u00e1s peque\u00f1os y simples, simplifican la cantidad de puertas de escenario y las partes interesadas involucradas. Al redistribuir el personal de ingenier\u00eda y gesti\u00f3n de proyectos a los proyectos m\u00e1s complejos o costosos, maximizan el valor.<\/span><\/p>\n<p><span style=\"font-weight: 400;\">Observamos que las empresas mineras y metal\u00fargicas a menudo pierden un paso crucial en la gobernanza cuando se trata de proyectos m\u00e1s peque\u00f1os: pruebas de estr\u00e9s o desaf\u00edos de los objetivos de la propuesta de proyecto y sus suposiciones subyacentes. Los ejemplos incluyen el uso de puntos de referencia internos o externos para las estimaciones de costos en lugar de c\u00e1lculos precisos espec\u00edficos del proyecto, o no considerar m\u00faltiples soluciones de dise\u00f1o. Las pruebas de estr\u00e9s brindan otra oportunidad para verificar que el proyecto realmente cumplir\u00e1 con los objetivos estrat\u00e9gicos. Este trabajo lo realizan mejor los expertos en la materia independientes de la mina\/activo y sus socios de ingenier\u00eda tradicional. La introducci\u00f3n formal de desaf\u00edos externos en cada puerta de la etapa es fundamental para lograr los resultados requeridos.<\/span><\/p>\n<p><span style=\"font-weight: 400;\">Pero tambi\u00e9n hay otro problema que afecta la optimizaci\u00f3n. Debido a los recortes de mano de obra durante la recesi\u00f3n de las materias primas, los proyectos SIB (proyectos que se requieren para mantener las ganancias, las operaciones y la seguridad en los niveles existentes) sufren una importante escasez de habilidades de gesti\u00f3n de proyectos. Esto da como resultado un aumento en el gasto de SIB, ya que los equipos de operaciones rara vez poseen las habilidades para ejecutar el proyecto de manera efectiva. Esto ejerce una presi\u00f3n de producci\u00f3n significativa sobre el negocio y reduce a\u00fan m\u00e1s la eficiencia del gasto de capital.\u00a0<\/span><\/p>\n<p><span style=\"font-weight: 400;\">Por lo general, el proceso de reclutamiento en la industria tambi\u00e9n es significativamente m\u00e1s lento que el aumento requerido para mantener o mejorar la efectividad actual de la mina\/activos. Adem\u00e1s, los contratistas de ingenier\u00eda y construcci\u00f3n de miner\u00eda y metales experimentan una escasez similar de recursos calificados, lo que agrava el problema, ya que los contratistas ya no pueden servir como fuente de mano de obra calificada para ejecutar proyectos de manera efectiva.<\/span><\/p>\n<p><b>Utilizar procesos eficaces de adquisici\u00f3n y gesti\u00f3n de contratistas<\/b><\/p>\n<p><span style=\"font-weight: 400;\">Muchas empresas mineras y metal\u00fargicas promocionan excelentes capacidades en la gesti\u00f3n de sus adquisiciones de capital. En realidad, muchos no logran integrar a los profesionales de adquisiciones en la etapa inicial del ciclo de vida del proyecto. Como resultado, pierden oportunidades de incorporar los \u00faltimos conocimientos sobre el mercado de suministro o los avances tecnol\u00f3gicos. Las empresas tampoco logran capturar sinergias al adquirir proyectos individualmente como compras \u00abal contado\u00bb. En la adquisici\u00f3n de equipos, materiales o servicios, las empresas con mejor desempe\u00f1o de la industria:<\/span><\/p>\n<ul>\n<li style=\"font-weight: 400;\" aria-level=\"1\"><span style=\"font-weight: 400;\">Crean mapas de ruta de productos claros, lo que les permite agrupar productos similares en diferentes proyectos y minas\/activos.<\/span><\/li>\n<li style=\"font-weight: 400;\" aria-level=\"1\"><span style=\"font-weight: 400;\">Emplean herramientas anal\u00edticas avanzadas para facilitar las conversaciones con los proveedores.<\/span><\/li>\n<li style=\"font-weight: 400;\" aria-level=\"1\"><span style=\"font-weight: 400;\">Expanden sus mercados de suministro para incluir proveedores globales y aprovechar la mejor tecnolog\u00eda o mercados laborales.<\/span><\/li>\n<li style=\"font-weight: 400;\" aria-level=\"1\"><span style=\"font-weight: 400;\">Implementan el modelo de contrataci\u00f3n m\u00e1s apropiado para cada proyecto (por ejemplo, cambiando entre metodolog\u00edas de costo incrementado y de suma global) en lugar de ce\u00f1irse siempre al mismo enfoque de contrataci\u00f3n.<\/span><\/li>\n<li style=\"font-weight: 400;\" aria-level=\"1\"><span style=\"font-weight: 400;\">Basan las decisiones en la claridad del alcance del proyecto y la comprensi\u00f3n del riesgo de ejecuci\u00f3n, as\u00ed como la propiedad natural de ese riesgo.<\/span><\/li>\n<li style=\"font-weight: 400;\" aria-level=\"1\"><span style=\"font-weight: 400;\">Eval\u00faan cuidadosamente las capacidades de los contratistas y seleccionan contratistas que puedan desplegar las cuadrillas m\u00e1s eficientes y efectivas en sitios que a menudo son remotos.<\/span><\/li>\n<\/ul>\n<p><span style=\"font-weight: 400;\">Independientemente del modelo de contrataci\u00f3n, la supervisi\u00f3n efectiva del propietario es fundamental no solo para mitigar la frecuente asimetr\u00eda de informaci\u00f3n entre propietarios y contratistas, sino tambi\u00e9n para crear espacio para m\u00e1rgenes adicionales de contratistas.<\/span><\/p>\n<p><span style=\"font-weight: 400;\">Una empresa minera de fertilizantes redujo su gasto en proyectos de capital peque\u00f1o y mediano en un 15 por ciento al desafiar su estrategia de contrataci\u00f3n interna y externa de mano de obra; mediante el desarrollo de nuevos procesos de adquisici\u00f3n (por ejemplo, reglas para el uso de tiempo y materiales en lugar de estructuras de contratos de costos fijos); y a trav\u00e9s de nuevos enfoques de gesti\u00f3n de contratistas (por ejemplo, nivel de supervisi\u00f3n del contratista).<\/span><\/p>\n<p><b>Instituir habilitadores organizacionales sostenibles<\/b><\/p>\n<p><span style=\"font-weight: 400;\">La gesti\u00f3n de capex de peque\u00f1a a mediana en una industria altamente c\u00edclica como la miner\u00eda y los metales suele tener m\u00e1s \u00e9xito cuando la alta direcci\u00f3n la trata como una prioridad. Las empresas l\u00edderes gestionan activamente sus procesos con di\u00e1logos de rendimiento regulares entre los equipos de proyecto y la alta direcci\u00f3n. Adem\u00e1s, estas empresas no tratan la optimizaci\u00f3n de proyectos m\u00e1s peque\u00f1os como un evento \u00fanico. M\u00e1s bien, invierten en capacidades de equipo que promuevan la optimizaci\u00f3n de proyectos y est\u00e1ndares m\u00e1s altos de ejecuci\u00f3n en toda la empresa. Invierten en la formaci\u00f3n de un cuadro de expertos en gesti\u00f3n de proyectos y carteras.\u00a0<\/span><\/p>\n<p><span style=\"font-weight: 400;\">Tambi\u00e9n crean centros de excelencia, que utilizan para capacitar a equipos de proyectos peque\u00f1os de diferentes minas\/activos para que sean m\u00e1s efectivos y eficientes en el aprovechamiento de los recursos. Con el tiempo, estos programas de capacitaci\u00f3n se pueden implementar en toda la empresa. Este modelo de \u00abAcademia de Capex\u00bb distribuye la experiencia en todos los sitios, lo cual es esencial para los proyectos de peque\u00f1a escala que generalmente se impulsan a nivel de mina\/activo, en contraste con los proyectos importantes que reciben mucha atenci\u00f3n de la sede central. Utilizando este enfoque, una empresa someti\u00f3 a todos sus equipos de proyecto a una formaci\u00f3n exhaustiva en las fases de prefactibilidad y factibilidad, lo que result\u00f3 en aumentos sustanciales en la calidad del proyecto.<\/span><\/p>\n<p><span style=\"font-weight: 400;\">Muchas empresas gestionan proyectos a gran escala de forma eficaz, pero pocas aplican la misma disciplina a proyectos peque\u00f1os o medianos. Al implementar el rigor apropiado en su evaluaci\u00f3n, priorizaci\u00f3n y optimizaci\u00f3n de su cartera de peque\u00f1as y medianas empresas, las empresas pueden obtener ahorros significativos y desarrollar una organizaci\u00f3n s\u00f3lida basada en el desarrollo de capacidades.<\/span><\/p>\n<p><i><span style=\"font-weight: 400;\">Este art\u00edculo ha sido escrito por Sergio Canova, Matthieu Dussud y Piotr Pikul. Ha sido publicado originalmente por <\/span><\/i><a href=\"https:\/\/www.mckinsey.com\/industries\/metals-and-mining\/our-insights\/small-doesnt-mean-unprofitable-unlocking-new-value-from-small-to-medium-metal-and-mining-projects\"><i><span style=\"font-weight: 400;\">McKinsey &amp; Company<\/span><\/i><\/a><i><span style=\"font-weight: 400;\">, y ha sido traducido y publicado por <em>G\u011aRENS<\/em>\u00a0en marzo de 2022.\u00a0<\/span><\/i><\/p>\n<p><i><span style=\"font-weight: 400;\">Aprende a generar m\u00e1s valor en proyectos mineros con el programa de Educaci\u00f3n Ejecutiva \u201c<\/span><\/i><a href=\"https:\/\/gerens.pe\/educacion-ejecutiva\/evaluacion-y-valoracion-de-proyectos-mineros\/\"><i><span style=\"font-weight: 400;\">Evaluaci\u00f3n y Valoraci\u00f3n de Proyectos en Miner\u00eda<\/span><\/i><\/a><i><span style=\"font-weight: 400;\">\u201d de <em>G\u011aRENS<\/em>. <\/span><\/i><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>La gesti\u00f3n de proyectos m\u00e1s peque\u00f1os con mayor rigor y una mentalidad de ciclo completo puede ayudar a las empresas a capturar&#8230;<\/p>\n","protected":false},"author":2,"featured_media":6255,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[2],"tags":[101,256],"amp_enabled":true,"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/gerens.pe\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/6489"}],"collection":[{"href":"https:\/\/gerens.pe\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/gerens.pe\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/gerens.pe\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/users\/2"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/gerens.pe\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=6489"}],"version-history":[{"count":3,"href":"https:\/\/gerens.pe\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/6489\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":6504,"href":"https:\/\/gerens.pe\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/6489\/revisions\/6504"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/gerens.pe\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/media\/6255"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/gerens.pe\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=6489"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/gerens.pe\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=6489"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/gerens.pe\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=6489"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}