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<\/p>\nLas mujeres est\u00e1n subrepresentadas en todos los niveles dentro de las empresas mineras. Sin embargo, siguen existiendo oportunidades para que la industria impulse el reclutamiento, la retenci\u00f3n y el avance de las mujeres.<\/p>\n
Se estima que las mujeres representan entre el 8 y el 17 % de la fuerza laboral minera mundial. Adem\u00e1s de la baja participaci\u00f3n en la fuerza laboral, el descenso del nivel inicial al ejecutivo para las mujeres en la miner\u00eda es uno de las m\u00e1s dram\u00e1ticos en todas las industrias que estudiamos (Gr\u00e1fico 1). Al desglosar el sector en t\u00e9rminos de roles de liderazgo senior, vemos que la miner\u00eda est\u00e1 rezagada entre los rezagados: la representaci\u00f3n femenina dentro del nivel de gerentes, de la empresa minera se ubica en el 13%. Entre las empresas del S&P 500, solo hay 30 mujeres directoras ejecutivas; ninguna de ellas proviene de la miner\u00eda.<\/p>\n
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\u00bfPor qu\u00e9 importa esto? M\u00e1s all\u00e1 de los valores fundamentales de igualdad y equidad, estudio tras estudio ha demostrado los beneficios de la diversidad en el desempe\u00f1o financiero y operativo. En un conjunto de datos, se inform\u00f3 que diversos equipos eran m\u00e1s productivos (un 11 % m\u00e1s de cumplimiento del programa de producci\u00f3n) y ten\u00edan pr\u00e1cticas m\u00e1s seguras (un 67 % menos de frecuencia total de lesiones registrables). La diversidad promueve la creatividad y la resiliencia estrat\u00e9gica, y las empresas mineras necesitar\u00e1n ambas cosas si quieren hacer frente con \u00e9xito a los crecientes desaf\u00edos que enfrenta la industria hoy en d\u00eda, desde la disrupci\u00f3n digital y anal\u00edtica hasta la sostenibilidad y la descarbonizaci\u00f3n. El imperativo de atraer y aprovechar las capacidades de un grupo laboral amplio y diverso es claro y deber\u00eda alentar a las empresas mineras a contratar a m\u00e1s mujeres e invertir en su \u00e9xito. Para agregar a la propuesta de valor, los inversionistas tienden a favorecer a las empresas que los ayudan a lograr los objetivos ambientales, sociales y de gobernanza (ESG), que abarcan la diversidad dentro de la empresa y en la comunidad en general.<\/p>\n
En este art\u00edculo, nos propusimos comprender las experiencias de las mujeres en la industria minera y extraer conocimientos y recomendaciones para ayudar a las empresas mineras a ganar a trav\u00e9s del talento.<\/p>\n
Buscamos responder a dos preguntas clave: \u00bfPor qu\u00e9 la representaci\u00f3n femenina en el sector minero es tan escasa? y \u00bfqu\u00e9 pueden hacer las empresas mineras al respecto?<\/p>\n
Para explorar estas preguntas, lanzamos una encuesta global que recibi\u00f3 m\u00e1s de 1,000 respuestas de empleados del sector minero, en 52 pa\u00edses y en todos los continentes. Los encuestados incluyeron tanto hombres como mujeres, desde empleados de nivel de entrada hasta ejecutivos de alto nivel. Preguntamos a los encuestados sobre sus experiencias profesionales en la miner\u00eda y c\u00f3mo las han atra\u00eddo y mantenido en la industria. Tambi\u00e9n realizamos entrevistas en profundidad con mujeres l\u00edderes en miner\u00eda en Australia, Brasil, Canad\u00e1 y Estados Unidos para ayudar a profundizar nuestra comprensi\u00f3n de algunos de los problemas en juego, as\u00ed como de las posibles soluciones.<\/p>\n
Analizamos la representaci\u00f3n femenina en la miner\u00eda en las tres dimensiones que son cr\u00edticas para el progreso de las mujeres en la industria: reclutamiento inicial, retenci\u00f3n a mediano plazo y promoci\u00f3n de las mujeres a trav\u00e9s de la organizaci\u00f3n.<\/p>\n
\u00a0<\/strong>Las mujeres son, en su mayor parte, atra\u00eddas por el sector minero por el tipo y variedad de trabajo que ofrece, las oportunidades de crecimiento y avance profesional y la remuneraci\u00f3n competitiva (Gr\u00e1fico 2). Estos tres factores siguen siendo consistentes en todas las regiones, y las regiones en desarrollo (Am\u00e9rica Latina y \u00c1frica sub-sahariana) clasifican la remuneraci\u00f3n como el factor m\u00e1s importante de atracci\u00f3n hacia la industria. Por lo tanto, es sorprendente que la miner\u00eda tenga una de las brechas salariales de g\u00e9nero m\u00e1s altas de cualquier industria: se estima que solo en el Reino Unido llega al 25 %.<\/p>\n Si bien no es un l\u00edder del grupo, el sector minero (junto con los servicios p\u00fablicos y la energ\u00eda) parece atraer a las mujeres, y alrededor del 40 % de los puestos de nivel de entrada est\u00e1n siendo ocupados por mujeres. Entonces, \u00bfd\u00f3nde las pierde la miner\u00eda?<\/p>\n Las mujeres informan que se van o quieren irse de la industria porque las cualidades que originalmente las atrajeron al campo ya no lo hacen (Gr\u00e1fico 3). Las principales razones para dejar la industria son sentir que el trabajo ya no es un desaf\u00edo intelectual y tener la percepci\u00f3n de que hay menos oportunidades de avance en comparaci\u00f3n a sus colegas masculinos. Las entrevistas con mujeres l\u00edderes en miner\u00eda destacan que las mujeres experimentan ser marginadas, particularmente en roles t\u00e9cnicos. Existe la sensaci\u00f3n de que las oportunidades de experiencia operativa y tutor\u00eda de primera l\u00ednea se crean de manera proactiva para los hombres, mientras que se espera que las mujeres hayan adquirido experiencia de primera l\u00ednea \u00aben otro lugar\u00bb para calificar a roles t\u00e9cnicos y de liderazgo avanzados. Las mujeres que regresan a la escuela para ampliar su experiencia sienten que sus habilidades acad\u00e9micas est\u00e1n infrautilizadas e infravaloradas, lo que anula su inversi\u00f3n en educaci\u00f3n avanzada. Tambi\u00e9n existe la percepci\u00f3n de que la experiencia operativa se valora m\u00e1s que las calificaciones avanzadas cuando se trata de alcanzar roles t\u00e9cnicos y de liderazgo avanzados, pero las mujeres luchan por acceder a los mismos roles operativos de \u201ctrampol\u00edn\u201d que los hombres en las mismas organizaciones.<\/p>\n La cultura empresarial y la falta de diversidad m\u00e1s all\u00e1 del nivel de ingreso tambi\u00e9n parecen ser factores que empujan a las mujeres a abandonar la miner\u00eda. Como se\u00f1al\u00f3 una mujer mayor: \u00abSe necesita mucho esfuerzo para ser -diversa- en el grupo\u00bb. Las mujeres que encuestamos com\u00fanmente se refirieron a \u201cno ser miembros del club de hombres\u201d, lo que disminuy\u00f3 su motivaci\u00f3n y sentido de pertenencia. Las mujeres pueden encontrar el doble de dificultad que los hombres (44 % frente al 23 %) para adaptarse a la cultura de la industria minera. M\u00faltiples factores influyen en la cultura del sector, incluido el modelado de roles de liderazgo, los prejuicios (de g\u00e9nero y los inconscientes), las pol\u00edticas de la empresa y los contratistas. Los encuestados que percib\u00edan que la cultura de su empresa no apoyaba la diversidad ten\u00edan el doble de probabilidades de querer irse que aquellos que sent\u00edan que su empresa estaba equilibrada. Es preocupante que datos recientes del Wall Street Journal sugieran que solo dos de cada siete de las principales empresas mineras mundiales han logrado mejoras sustanciales en la representaci\u00f3n femenina. A\u00fan se puede hacer m\u00e1s.<\/p>\n \u00bfEn qu\u00e9 etapa corren mayor riesgo las empresas mineras de perder mujeres? Nuestra encuesta indica que es m\u00e1s probable que las mujeres no est\u00e9n seguras acerca de dejar la industria o planear dejarla antes de llegar a la gerencia media (Gr\u00e1fico 4), mientras que las renuncias son m\u00e1s frecuentes entre los roles de gerencia t\u00e9cnica y senior, as\u00ed como entre los consultores. Estos datos ofrecen informaci\u00f3n valiosa: el apoyo temprano en las carreras de las mujeres puede ser fundamental para aumentar la diversidad dentro del sector<\/p>\n . <\/p>\n \u00a0<\/strong>Las empresas mineras no logran promover a las mujeres. Esto es evidente por la escasa representaci\u00f3n femenina en los puestos de alta direcci\u00f3n. M\u00e1s del 44 % de las mujeres encuestadas consider\u00f3 que no hab\u00edan recibido las mismas oportunidades de promoci\u00f3n; el 20 % de las mujeres a lo largo de la tenencia dijo que no se les brindan las oportunidades de crecimiento adecuadas. Nuestras entrevistas tambi\u00e9n revelaron que las mujeres sintieron que se les exige ser m\u00e1s competentes que sus colegas varones para ser promovidas, en particular en los roles t\u00e9cnicos, operativos y ejecutivos.<\/p>\n La investigaci\u00f3n ha demostrado la importancia del patrocinio para el avance del talento, especialmente el talento diverso. Los patrocinadores se comprometen a crear oportunidades para sus colegas. En un entorno en el que las mujeres se sienten ignoradas por tales oportunidades, ajenas a la cultura y en el que perciben que las decisiones de avance son opacas, aprovechar los beneficios del patrocinio es primordial.<\/p>\n Es alarmante que m\u00e1s del 45 % de las mujeres encuestadas no recibieron patrocinio (Gr\u00e1fico 5). Esta brecha fue m\u00e1s pronunciada en los puestos de gesti\u00f3n de nivel inicial y superior. Las mujeres que quieren dejar la miner\u00eda reportan el menor n\u00famero de patrocinadores entre todos los grupos. La hip\u00f3tesis que surge, es que las cohortes que no reciben el apoyo adecuado son las m\u00e1s vulnerables al desgaste.<\/p>\n Muchas empresas mineras cuentan con programas formales de patrocinio. Sin embargo, las mujeres encuestadas los percibieron como ineficaces o que los patrocinadores no les crearon oportunidades. Los programas de patrocinio a menudo se ven como un \u00abejercicio de papel\u00bb, donde las expectativas del patrocinador y del colega m\u00e1s joven no est\u00e1n bien definidas. Pocas empresas hacen un seguimiento con los patrocinadores sobre lo que est\u00e1 funcionando bien o lo que podr\u00eda ser m\u00e1s \u00fatil. Los patrocinadores suelen tener buenas intenciones pero carecen de apoyo; a menudo no tienen buenos ejemplos de lo que significa crear oportunidades para las mujeres o qu\u00e9 incentivos formales se necesitan para hacerlo.<\/p>\n No existe una soluci\u00f3n r\u00e1pida para mejorar la representaci\u00f3n de las mujeres en el sector minero. Para lograr un progreso significativo, las empresas mineras deben intentar abordar las tres dimensiones: atracci\u00f3n, retenci\u00f3n y promoci\u00f3n. A continuaci\u00f3n, ofrecemos un punto de partida (pero de ninguna manera una hoja de ruta completa) para efectuar cambios en cada prioridad.<\/p>\n Atracci\u00f3n.<\/strong> Como demuestra el Gr\u00e1fico 1, las empresas mineras van a la zaga de otras industrias cuando se trata de atraer mujeres a la industria. Las siguientes acciones pueden ayudar a impulsar la diversidad al inicio del embudo de talento:<\/p>\n Retenci\u00f3n.<\/strong> Hay tres factores que est\u00e1n expulsando a las mujeres de la miner\u00eda: el trabajo deja de ser interesante, las culturas no son inclusivas y se percibe una falta de avance; abordamos el tercer factor en la siguiente secci\u00f3n. En primer lugar, para ayudar a abordar la ca\u00edda en la estimulaci\u00f3n intelectual, las empresas mineras pueden crear programas de rotaci\u00f3n en las unidades de negocios, funciones o geograf\u00edas. Este modelo ha sido bien probado en grandes empresas en el \u00e1mbito de los recursos, lo que ha permitido la retenci\u00f3n de talento y una comprensi\u00f3n m\u00e1s profunda del negocio. En segundo lugar, aunque el cambio cultural puede ser abrumador, nuestra investigaci\u00f3n ha demostrado que las empresas que se centran en cambiar la mentalidad y el comportamiento de sus empleados tienen m\u00e1s posibilidades de \u00e9xito. Bajo este \u00abmodelo de influencia\u00bb, los l\u00edderes articulan y modelan una visi\u00f3n para una empresa m\u00e1s diversa, traducen esa visi\u00f3n en metas e indicadores clave de desempe\u00f1o que se utilizan para evaluar el progreso con frecuencia, brindan a sus empleados las herramientas que necesitan para tener \u00e9xito en estas metas (tales como capacitaci\u00f3n sobre sesgos impl\u00edcitos) y responsabilizar a los gerentes de lograr la visi\u00f3n inicial. Institucionalmente, es necesario que existan disposiciones b\u00e1sicas para que las mujeres se sientan seguras, como ba\u00f1os, vestuarios, salas de lactancia y lugares para dormir exclusivos para mujeres. Tambi\u00e9n debe haber una pol\u00edtica de tolerancia cero para el comportamiento discriminatorio o no inclusivo, y canales adecuados para que las mujeres escalen los problemas de manera segura.<\/p>\n Promoci\u00f3n.<\/strong> La percepci\u00f3n de falta de oportunidades de progreso puede expulsar a las mujeres de mediana edad de la industria minera. El patrocinio puede ayudar a apoyar a las mujeres a lograr promociones. Brindar oportunidades de expansi\u00f3n fue el beneficio m\u00e1s citado que las encuestadas sintieron que brindaban sus patrocinadores. Las empresas mineras enfrentan el desaf\u00edo de c\u00f3mo brindar patrocinio. Estos programas se pueden formalizar emparejando a l\u00edderes senior con colegas m\u00e1s j\u00f3venes; sin embargo, nuestra experiencia muestra que la creaci\u00f3n de un entorno en el que estas relaciones se desencadenan conduce naturalmente a programas m\u00e1s eficaces. Una forma de hacerlo es organizar charlas de caf\u00e9 o almuerzo entre varios l\u00edderes senior y empleados junior, incitando a ambos grupos a identificar con qui\u00e9n les gustar\u00eda iniciar v\u00ednculos de patrocinio. Se pueden realizar asignaciones m\u00e1s formalizadas en los casos en que una mujer con buen desempe\u00f1o carezca de un patrocinio org\u00e1nico en su grupo. En estos casos, puede tener sentido que sea asignada con un l\u00edder que haya demostrado un buen patrocinio de mujeres, incluso mujeres de otro grupo.<\/p>\n Una vez establecidas las relaciones de patrocinio, las empresas mineras pueden compartir expl\u00edcitamente ejemplos de un patrocinador que ha apoyado con \u00e9xito a una empleada de alto potencial, as\u00ed como el impacto generado tanto para la empresa como para las personas involucradas. Los l\u00edderes a cargo de los objetivos de diversidad tambi\u00e9n deben administrar el programa de manera centralizada, utilizando el an\u00e1lisis de datos para medir la efectividad de los patrocinadores y para rastrear tanto la progresi\u00f3n de los patrocinadores como el registro de patrocinadores. Los l\u00edderes pueden evaluar el sentimiento en torno al programa a trav\u00e9s de encuestas y grupos focales. Cr\u00edticamente, es vital incluir evidencia del patrocinio de mujeres j\u00f3venes como parte del proceso de evaluaci\u00f3n de l\u00edderes.<\/p>\n Las empresas mineras enfrentan el desaf\u00edo de una generaci\u00f3n: impulsar la competitividad en un mundo de productividad en declive y tecnolog\u00eda de r\u00e1pido avance y diferenciaci\u00f3n, junto con el imperativo de cumplir y superar los requisitos de seguridad y sostenibilidad. Para lograr estos objetivos, la industria necesitar\u00e1 la base de talentos m\u00e1s rica y s\u00f3lida posible. La creaci\u00f3n de una hoja de ruta pr\u00e1ctica para la diversidad debe ser una colaboraci\u00f3n pr\u00e1ctica y estructurada entre el talento y las funciones de recursos humanos, las funciones operativas y los ejecutivos de la empresa. No puede ser una ocurrencia tard\u00eda una vez que se completa la planificaci\u00f3n estrat\u00e9gica anual. La diversidad de talentos es tanto un imperativo moral como una oportunidad comercial; tambi\u00e9n es una ventaja competitiva. Las empresas mineras que aprovechan el poder de una base completa de talentos atrayendo a mujeres y fomentando su desarrollo a lo largo de la trayectoria profesional aprovechar\u00e1n la ventaja en t\u00e9rminos de productividad, innovaci\u00f3n y liderazgo ESG.<\/p>\n \u00a0<\/strong><\/p>\n Este art\u00edculo ha sido escrito por Hannah Ellix, Karilyn Farmer, Lukasz Kowalik, Rachel Little, Tarusha Moonsamy, Phillip Ruban y Gisella Zapata. Ha sido publicado originalmente por <\/em>McKinsey & Company<\/em><\/a>. Ha sido adaptado, traducido y publicado por G\u011aRENS<\/a><\/strong><\/span> en noviembre de 2021.<\/em><\/p>\n![\"\"](\"https:\/\/gerens.pe\/blog\/wp-content\/uploads\/2021\/12\/Imagen9-300x178.png\")
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<\/p>\nUn camino a seguir para cerrar la brecha de g\u00e9nero en la miner\u00eda<\/strong><\/h2>\n
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