{"id":5783,"date":"2021-03-08T14:29:21","date_gmt":"2021-03-08T19:29:21","guid":{"rendered":"https:\/\/gerens.pe\/blog\/?p=5763"},"modified":"2022-02-12T02:11:11","modified_gmt":"2022-02-12T02:11:11","slug":"tendencia-1-construir-resiliencia-en-medio-de-la-volatilidad-escenarios-para-lideres-estrategicos","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/gerens.pe\/blog\/tendencia-1-construir-resiliencia-en-medio-de-la-volatilidad-escenarios-para-lideres-estrategicos\/","title":{"rendered":"Tendencia 1: Construir resiliencia en medio de la volatilidad Escenarios para l\u00edderes estrat\u00e9gicos"},"content":{"rendered":"<p>Despu\u00e9s de un a\u00f1o extraordinario, los mineros deben prepararse para el futuro. \u00bfPero qu\u00e9 futuro? Establecimos cuatro escenarios diferentes para ayudar a los l\u00edderes a responder a la incertidumbre y sus impactos, poniendo a prueba sus estrategias y asegurando la resiliencia en medio de la volatilidad.<\/p>\n<p>Mientras el COVID-19 ha tenido una variedad de impactos en las empresas mineras, que var\u00edan seg\u00fan el producto y la geograf\u00eda, lo que el a\u00f1o pasado le ense\u00f1\u00f3 a los l\u00edderes es el valor de construir organizaciones resilientes para navegar por futuros inciertos. Para construir una organizaci\u00f3n resiliente, las empresas mineras deben adoptar el an\u00e1lisis de escenarios como parte de su proceso de planificaci\u00f3n estrat\u00e9gica.<\/p>\n<p>Hacer esto de manera efectiva puede hacer que los gerentes mineros anticipen una gama de disruptores globales que podr\u00edan afectar a sus organizaciones. Para ayudar a las empresas en esta tarea, describimos cuatro escenarios divergentes basados \u200b\u200ben las tendencias e incertidumbres actuales y consideramos c\u00f3mo podr\u00edan desarrollarse en el sector minero.<\/p>\n<p>Establecer una estrategia y mitigar el riesgo siempre ha requerido un elemento de predicci\u00f3n. Cuanto m\u00e1s necesite una empresa mirar el futuro, m\u00e1s dif\u00edcil ser\u00e1 desarrollar pron\u00f3sticos precisos. Las empresas mineras que trabajan en horizontes a largo plazo est\u00e1n muy familiarizadas con este desaf\u00edo.<\/p>\n<p>Cuando se lanza una llave inglesa a este proceso, las empresas a menudo se esfuerzan por recalibrar. Este ha sido ciertamente el caso del COVID-19. A medida que la pandemia comenz\u00f3 a afectar la econom\u00eda global, las empresas mineras se vieron reaccionando a las medidas de emergencia, las regulaciones regionales y las interrupciones en la cadena de suministro.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>Pasando el impacto inicial<\/strong><\/p>\n<p>Para proteger la salud y la seguridad de los trabajadores, muchas empresas cancelaron r\u00e1pidamente los viajes que no eran esenciales y se trasladaron al trabajo remoto de ser posible. Adem\u00e1s de imponer medidas m\u00e1s estrictas de higiene y distanciamiento social, algunas tambi\u00e9n redujeron la producci\u00f3n en sitios espec\u00edficos en respuesta a casos de COVID-19 y\/o interrupciones en la cadena de suministro.<\/p>\n<p>Para mitigar el riesgo, numerosas empresas crearon grupos de trabajo internos especializados para desarrollar planes pand\u00e9micos espec\u00edficos del lugar, comenzaron a evaluar a los trabajadores para detectar s\u00edntomas y tomaron medidas para solidificar sus finanzas a trav\u00e9s de la planificaci\u00f3n del flujo de efectivo. Algunos mineros en regiones remotas tambi\u00e9n incrementaron las donaciones para ayudar a las autoridades de salud locales a satisfacer las necesidades urgentes de equipos de protecci\u00f3n personal (EPP).<\/p>\n<p>\u201cAhora que ha pasado el impacto inicial, las empresas se enfrentan a entornos desafiantes, alternando entre restricci\u00f3n y relajaci\u00f3n\u201d, dice Andrew Swart, l\u00edder global del sector, Miner\u00eda y Metales, Deloitte Touche Tohmatsu Limited. \u201cEl impacto diferencial del COVID-19 en diferentes materias primas y geograf\u00edas ha aumentado tanto la volatilidad como la incertidumbre. A pesar de estar en aguas inexploradas, los l\u00edderes deben tomar medidas decisivas para garantizar que sus organizaciones sean resilientes\u00bb.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>Cuatro escenarios futuros<\/strong><\/p>\n<p>Para ayudar a las empresas mineras a establecer su estrategia y mitigar el riesgo en los pr\u00f3ximos tres a cinco a\u00f1os, Deloitte consider\u00f3 c\u00f3mo el futuro podr\u00eda verse afectado por dos incertidumbres: (1) la gravedad de la pandemia y (2) el nivel de colaboraci\u00f3n dentro y entre los pa\u00edses.<\/p>\n<p>Se utiliz\u00f3 un conjunto de escenarios desarrollados por Deloitte y Salesforce como base para el desarrollo de cuatro escenarios distintos relacionados con el sector minero<\/p>\n<table style=\"height: 752px;\" width=\"1311\">\n<tbody>\n<tr>\n<td width=\"226\"><strong>La tormenta que pasa<\/strong><\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>La pandemia se gestiona debido a las respuestas efectivas de los gobiernos para contener el virus, pero no deja de tener repercusiones duraderas, que afectan de manera desproporcionada a las peque\u00f1as y medianas empresas (PYMES), a las personas de ingresos bajos y medios, y a las personas y comunidades de ingresos bajos y medios.<\/p>\n<p>\u25cf\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Din\u00e1mica de la enfermedad relativamente limitada.<\/p>\n<p>\u25cf\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Sistema de salud efectivo y respuesta pol\u00edtica.<\/td>\n<td width=\"226\"><strong>Buena compa\u00f1\u00eda<\/strong><\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Los gobiernos de todo el mundo luchan por manejar la crisis por s\u00ed solos, con las grandes empresas dando un paso adelante como una parte clave de la soluci\u00f3n y una aceleraci\u00f3n de las tendencias hacia el \u00abcapitalismo de las partes interesadas\u00bb.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>\u25cf\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Pand\u00e9mica m\u00e1s prolongada.<\/p>\n<p>\u25cf\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Colaboraci\u00f3n para el control de la pandemia liderada por grandes empresas.<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td width=\"226\"><strong>Amanecer en el este<\/strong><\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>China y otras naciones de Asia oriental son m\u00e1s efectivas en la gesti\u00f3n del virus y toman las riendas como potencias primarias en el escenario mundial.<\/p>\n<p>\u25cf\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Pand\u00e9mica severa.<\/p>\n<p>\u25cf\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Respuesta sanitaria colaborativa liderada por pa\u00edses de Asia oriental.<\/td>\n<td width=\"226\"><strong>Lobos solitarios<\/strong><\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Per\u00edodo pand\u00e9mico prolongado, que incita a los gobiernos a adoptar pol\u00edticas aislacionistas, acortar las cadenas de suministro y aumentar la vigilancia.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>\u25cf\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Pandemias graves y continuas.<\/p>\n<p>\u25cf\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Coordinaci\u00f3n global insuficiente y respuesta pol\u00edtica d\u00e9bil.<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n<p>Fuente: Deloitte y Salesforce, \u201cThe world remade by COVID-19: Scenarios for resilient leaders, abril 6 de 2020\u201d.<\/p>\n<p>Si bien los escenarios son simplemente historias de c\u00f3mo podr\u00eda ser el futuro en lugar de predicciones de lo que suceder\u00e1, estas hip\u00f3tesis pueden ayudar a los l\u00edderes a abrir los ojos a nuevas oportunidades y riesgos ocultos:<\/p>\n<ul>\n<li><strong>La tormenta que pasa <\/strong>supone que, despu\u00e9s de un comienzo lento, la pandemia de COVID-19 se enfrenta con un sistema de salud cada vez m\u00e1s eficaz y una fuerte respuesta pol\u00edtica. El virus se erradica antes de lo esperado gracias a las medidas coordinadas de los actores mundiales para difundir la conciencia y compartir las mejores pr\u00e1cticas. La competencia de las instituciones p\u00fablicas en la crisis renueva la confianza en ellas. La pandemia tiene impactos econ\u00f3micos a largo plazo. Los est\u00edmulos fiscales y monetarios mitigan las perturbaciones, pero no pueden revertir las p\u00e9rdidas que han comenzado a experimentar las peque\u00f1as empresas y las personas de ingresos bajos y medios. Las tensiones se agudizan entre las clases socioecon\u00f3micas.<\/li>\n<\/ul>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<ul>\n<li><strong>Una buena compa\u00f1\u00eda<\/strong> supone que la pandemia de COVID-19 persiste m\u00e1s all\u00e1 de las proyecciones iniciales, lo que representa una carga cada vez mayor para los gobiernos de todo el mundo, que luchan por manejar la crisis. Surge una oleada de asociaciones p\u00fablico-privadas a medida que las empresas avanzan para ser parte de la soluci\u00f3n global. Los nuevos \u201cecosistemas emergentes\u201d surgen a medida que empresas de todos los sectores, incluida la miner\u00eda, se asocian para responder a necesidades cr\u00edticas e impulsar la innovaci\u00f3n tan necesaria. Las empresas de redes sociales, las empresas de plataformas y los gigantes tecnol\u00f3gicos ganan un nuevo prestigio. En \u00faltima instancia, las empresas se inclinan a\u00fan m\u00e1s hacia el \u00abcapitalismo de las partes interesadas\u201d con una postura m\u00e1s emp\u00e1tica sobre c\u00f3mo pueden servir mejor a sus clientes, accionistas y empleados para reconstruir despu\u00e9s de la crisis.<\/li>\n<\/ul>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<ul>\n<li><strong>El amanecer en el est<\/strong>e postula que la pandemia de COVID-19 es grave y se desarrolla de manera inconsistente en todo el mundo. China y otros pa\u00edses de Asia oriental manejan la enfermedad de manera m\u00e1s efectiva, mientras que las naciones occidentales luchan con impactos profundos y duraderos \u2014humanos, sociales y econ\u00f3micos\u2014 impulsados \u200b\u200bpor respuestas m\u00e1s lentas e inconsistentes. El centro de poder global se desplaza decisivamente hacia el este a medida que China y otras naciones del este de Asia toman las riendas como potencias primarias en el escenario mundial y lideran la coordinaci\u00f3n global del sistema de salud y otras instituciones multilaterales. La capacidad de China, Taiw\u00e1n y Corea del Sur para contener el brote mediante una respuesta gubernamental fuerte y centralizada se convierte en el \u00abest\u00e1ndar de oro\u00bb.<\/li>\n<\/ul>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<ul>\n<li><strong>Lobos solitario<\/strong>s postula que la pandemia de COVID-19 se convierte en una crisis prolongada a medida que las olas de enfermedades afligen al mundo durante m\u00e1s tiempo de lo esperado, lo que resulta en un n\u00famero creciente de muertes, disturbios sociales y ca\u00edda econ\u00f3mica. La paranoia crece. Las naciones imponen controles estrictos sobre los extranjeros y hacen que las cadenas de suministro sean nacionales en nombre de la seguridad local. Los pa\u00edses se vuelven aislacionistas. La vigilancia gubernamental es un lugar com\u00fan, con tecnolog\u00eda que monitorea a las personas y sus movimientos.<\/li>\n<\/ul>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Al evaluar c\u00f3mo se pueden desarrollar estos escenarios, la confianza ocupa un lugar destacado. En muchos sentidos, una recuperaci\u00f3n eficaz depende no solo de la capacidad de los ciudadanos para confiar en el gobierno, de la capacidad de las comunidades para confiar en las empresas y de la capacidad de los empleados para confiar en el liderazgo de sus empleadores, sino tambi\u00e9n de la confianza de los inversores para desplegar capital.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>Estratificaci\u00f3n en megatendencias de la industria<\/strong><\/p>\n<p>Para determinar c\u00f3mo podr\u00edan desarrollarse estos escenarios en el sector minero, consideramos su impacto en cinco megatendencias de la industria, que se han aclarado debido a la pandemia de COVID-19. Dependiendo de qu\u00e9 escenario se desarrolle durante los pr\u00f3ximos tres a cinco a\u00f1os, algunas de estas tendencias pueden acelerarse, mientras que otras pueden ralentizarse:<\/p>\n<ul>\n<li><strong>Cadenas de suministro.<\/strong> Se espera que la geopol\u00edtica, el auge del nacionalismo y los riesgos de la cadena de suministro transfronteriza remodelen las cadenas de suministro globales. Esto podr\u00eda resultar en que las empresas mineras fortalezcan la resiliencia y la agilidad de sus cadenas de suministro y, en algunos casos, regionalicen las cadenas de suministro de insumos cr\u00edticos para mitigar el riesgo e impulsar m\u00e1s empleo local.<\/li>\n<li><strong>Poder del gobierno. <\/strong>Los gobiernos pueden tener menos capacidad para proporcionar servicios p\u00fablicos (por ejemplo, atenci\u00f3n m\u00e9dica, educaci\u00f3n) debido al mayor endeudamiento, lo que resulta en una mayor dependencia de las empresas mineras para cubrir el vac\u00edo. Esto presentar\u00eda a las empresas la oportunidad de crear valor m\u00e1s all\u00e1 del cumplimiento al asociarse de manera m\u00e1s deliberada con los gobiernos y las comunidades anfitrionas.<\/li>\n<li><strong>Futuro del trabajo.<\/strong> A medida que la crisis resalta la importancia de operar de manera segura, el cambio ya en curso hacia entornos de trabajo remotos y virtuales podr\u00eda acelerarse. Esto puede hacer que los mineros se centren m\u00e1s en la automatizaci\u00f3n del trabajo, el despliegue de diferentes modelos de talento y una transici\u00f3n a operaciones remotas.<\/li>\n<li><strong>Automatizaci\u00f3n y digital.<\/strong> En los escenarios de pandemia m\u00e1s graves, las empresas mineras podr\u00edan acelerar la inversi\u00f3n en automatizaci\u00f3n y tecnolog\u00edas digitales para permitir operaciones remotas y seguimiento de personas y equipos. Es probable que las personas est\u00e9n m\u00e1s abiertas a las nuevas tecnolog\u00edas desde dispositivos port\u00e1tiles hasta IA, siempre que brinden beneficios para la seguridad y la salud personal.<\/li>\n<li><strong>Descarbonizaci\u00f3n. <\/strong>Dado que la crisis pone de relieve el equilibrio entre la recuperaci\u00f3n econ\u00f3mica a corto plazo y el impacto ambiental a largo plazo, las empresas pueden buscar un equilibrio entre priorizar la recuperaci\u00f3n econ\u00f3mica y aumentar el apoyo a los problemas ambientales, en particular la descarbonizaci\u00f3n. Los impulsores subyacentes podr\u00edan incluir un caso de negocios menos atractivo en un entorno de precios bajos del petr\u00f3leo, la imposici\u00f3n de impuestos al carbono y la presi\u00f3n de los inversores\/ comunidad en torno a los compromisos ambientales, sociales y de gobernanza (ESG).<\/li>\n<\/ul>\n<p><strong>Aplicando los escenarios al sector minero<\/strong><\/p>\n<p>Al alinear estas megatendencias con nuestros cuatro escenarios, tenemos una idea de c\u00f3mo podr\u00eda desarrollarse el panorama global en los pr\u00f3ximos tres a cinco a\u00f1os.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong><u>Escenario 1: La tormenta pasajera<\/u><\/strong><\/p>\n<p>En respuesta a la crisis, las compa\u00f1\u00edas mineras probablemente seguir\u00e1n automatizando y digitalizando sus operaciones y activos para mitigar los riesgos. El est\u00edmulo gubernamental, incluida una agenda de infraestructura acelerada, podr\u00eda ayudar a impulsar la demanda y los precios de los productos b\u00e1sicos. Menos afectadas por los impactos econ\u00f3micos, las grandes empresas probablemente estar\u00edan mejor posicionadas para avanzar invirtiendo en nuevas exploraciones y operaciones, innovaciones tecnol\u00f3gicas y adquisiciones de actores m\u00e1s peque\u00f1os. Los esfuerzos para descarbonizar la cadena de suministro tambi\u00e9n podr\u00edan permitir a las empresas responder a las crecientes presiones ESG y mantener las licencias sociales.<\/p>\n<p>Las se\u00f1ales que pueden indicar la progresi\u00f3n hacia este escenario incluyen:<\/p>\n<ul>\n<li>Los gobiernos deciden reabrir grandes sectores de la sociedad y la econom\u00eda, con poco o ning\u00fan impacto en las tasas de infecci\u00f3n.<\/li>\n<li>Se crean y despliegan mecanismos altamente efectivos para combatir el virus (por ejemplo, vacunas).<\/li>\n<li>Los gobiernos colaboran y comparten las mejores pr\u00e1cticas, lo que resulta en una disminuci\u00f3n mundial de las infecciones.<\/li>\n<\/ul>\n<p>Si este escenario se cumpliera, las empresas mineras m\u00e1s grandes probablemente tendr\u00edan un mejor acceso a los recursos y la inversi\u00f3n para combatir el COVID-19 en el corto plazo y se recuperar\u00edan m\u00e1s r\u00e1pido. Por su parte, las empresas mineras m\u00e1s peque\u00f1as pueden tardar m\u00e1s en volver a la normalidad, dada su falta de recursos y su capacidad reducida para cambiar de operaci\u00f3n en el corto plazo.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong><u>Escenario 2: Buena compa\u00f1\u00eda<\/u><\/strong><\/p>\n<p>Las empresas mineras podr\u00edan verse obligadas a dar un paso al frente. Las empresas pueden ofrecer voluntariamente sus recursos para apoyar y complementar los esfuerzos de contenci\u00f3n, tratamiento y recuperaci\u00f3n. Tambi\u00e9n se esperar\u00eda o exigir\u00eda cada vez m\u00e1s que hicieran inversiones financieras directas en sus comunidades locales para mantener su licencia social para operar y evitar una reacci\u00f3n violenta de las comunidades, los gobiernos y los medios de comunicaci\u00f3n. Al mismo tiempo, las empresas mineras tendr\u00edan que adaptarse a las nuevas realidades invirtiendo m\u00e1s en \u00e1reas como wearables, realidad virtual, IA e impresi\u00f3n 3D para combatir cambios significativos en la cadena de suministro y requisitos de distanciamiento social de la fuerza laboral.<\/p>\n<p>Las se\u00f1ales que pueden indicar la progresi\u00f3n hacia este escenario incluyen:<\/p>\n<ul>\n<li>Las empresas son consideradas cada vez m\u00e1s como socios para resolver esta crisis; las soluciones comienzan a llegar del sector privado.<\/li>\n<li>Las medidas gubernamentales enfrentan limitaciones, que deben ser abordadas por la innovaci\u00f3n del sector privado.<\/li>\n<li>Los gobiernos se quedan sin recursos (por ejemplo, capital humano, dinero) para combatir eficazmente el virus y deben buscar en otra parte para llenar el vac\u00edo.<\/li>\n<\/ul>\n<p>Si este escenario llegara a cumplirse, los mineros con buenas relaciones con la comunidad y el gobierno podr\u00edan aprovechar su licencia para operar. Por el contrario, aquellos con mala reputaci\u00f3n podr\u00edan no ser vistos como socios estrat\u00e9gicos y podr\u00edan quedarse atr\u00e1s.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong><u>Escenario 3: Amanecer al Este<\/u><\/strong><\/p>\n<p>Los impactos severos y duraderos de la crisis har\u00e1n que las empresas mineras prioricen y aceleren la implementaci\u00f3n de tecnolog\u00edas digitales. Particularmente en \u00e1reas remotas y pa\u00edses en desarrollo, las empresas podr\u00edan desarrollar programas dentro y alrededor de sus operaciones para proporcionar servicios p\u00fablicos que los gobiernos altamente endeudados no pueden pagar. Los pa\u00edses de Asia oriental podr\u00edan tener un papel central en las adquisiciones y la consolidaci\u00f3n de algunos sectores. Algunos gobiernos pueden recurrir a la nacionalizaci\u00f3n para ayudar a sus finanzas. Las empresas mineras podr\u00edan alejarse de los esfuerzos de descarbonizaci\u00f3n y adoptar modelos comerciales m\u00e1s livianos en activos.<\/p>\n<p>Las se\u00f1ales que pueden indicar la progresi\u00f3n hacia este escenario incluyen:<\/p>\n<ul>\n<li>Los pa\u00edses de Asia oriental ven que sus picos terminan pronto, mientras que los pa\u00edses occidentales luchan por contener sus brotes o ver olas repetidas.<\/li>\n<li>China y otras naciones de Asia oriental levantan las restricciones y sus econom\u00edas vuelven a la normalidad a un ritmo m\u00e1s r\u00e1pido que en las naciones occidentales.<\/li>\n<li>Los gobiernos occidentales establecen asociaciones con pa\u00edses de Asia oriental para compartir las mejores pr\u00e1cticas en torno a la reducci\u00f3n de infecciones.<\/li>\n<\/ul>\n<p>En caso de que se cumpla este escenario, las empresas mineras con sede en los pa\u00edses del este de Asia probablemente se recuperen r\u00e1pidamente, y aquellas con demanda en Asia podr\u00edan ver resultados m\u00e1s s\u00f3lidos que otros. Todas las dem\u00e1s jurisdicciones podr\u00edan estar en desventaja en cuanto a productividad debido a las restricciones locales y las medidas de distanciamiento social, y como resultado una demanda m\u00e1s suave.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong><u>Escenario 4: Lobos solitarios<\/u><\/strong><\/p>\n<p>En respuesta a los impactos de la crisis, las empresas mineras podr\u00edan experimentar interrupciones dr\u00e1sticas en sus cadenas de producci\u00f3n y suministro. Con estrictas medidas de seguimiento y distanciamiento social, las empresas podr\u00edan verse obligadas a detener la producci\u00f3n o sufrir grandes ca\u00eddas de productividad. Si los pa\u00edses adoptan pol\u00edticas aislacionistas y se cortan las cadenas de suministro globales, es probable que las empresas busquen proveedores y clientes locales (figura 5). La solidez de las cadenas de suministro locales podr\u00eda determinar qui\u00e9n sobrevivir\u00e1. En regiones con una fuerte demanda local, las empresas podr\u00edan prosperar; en las regiones donde los metales se exportan en gran medida, las empresas podr\u00edan tener dificultades.<\/p>\n<p>Las se\u00f1ales que pueden indicar la progresi\u00f3n hacia este escenario incluyen:<\/p>\n<ul>\n<li>Las vacunas u otros avances m\u00e9dicos se enfrentan a reveses.<\/li>\n<li>Se producen m\u00faltiples oleadas de infecci\u00f3n.<\/li>\n<li>Los pa\u00edses implementan programas de monitoreo intrusivo para rastrear a las personas en nombre de la seguridad.<\/li>\n<li>Los pa\u00edses inician programas de inversi\u00f3n para construir industrias locales que suministren recursos importantes.<\/li>\n<li>Los pa\u00edses restan importancia al trabajo conjunto y entran en guerras comerciales.<\/li>\n<\/ul>\n<p>Si este escenario se cumpliera, las empresas mineras con sus propias operaciones de procesamiento integradas podr\u00edan estar mejor posicionadas para capear la tormenta. Aquellos con cadenas de suministro en gran parte globales podr\u00edan tener que navegar por un panorama internacional complicado para continuar operando.<\/p>\n<p>Para que las empresas puedan navegar en los pr\u00f3ximos a\u00f1os, es probable que necesiten estrategias din\u00e1micas, liderazgo resiliente y una reevaluaci\u00f3n constante del entorno que las rodea. La planificaci\u00f3n de escenarios podr\u00eda ser una herramienta invaluable para los l\u00edderes a medida que se embarcan en los pr\u00f3ximos a\u00f1os.<\/p>\n<p>Este art\u00edculo, \u201cTendencia 1: Construir resiliencia en medio de la volatilidad, \u201cEscenarios para l\u00edderes estrat\u00e9gicos\u201d, Andrew Swart, Global Sector Leader Mining and Metals, Deloitte Touche Tohmatsu Limited,\u00a0 forma parte de <em>Tracking the trends 2021, closing the trends deficit<\/em>, publicado por Deloitte.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Si quiere estar mejor preparado para trabajar en entornos de alta incertidumbre, estudia la<strong> <a href=\"https:\/\/gerens.pe\/maestrias\/maestria\/maestria-en-gestion-minera-mmba\/presentacion\/\">Maestr\u00eda en Gesti\u00f3n Minera de <em>G\u011aRENS<\/em><\/a>.<\/strong><\/p>\n<p>\u201cTendencia 1: Construir resiliencia en medio de la volatilidad, Escenarios para l\u00edderes estrat\u00e9gicos\u201d, fue elaborado por Andrew Swart, <strong><a href=\"https:\/\/www2.deloitte.com\/global\/en\/pages\/energy-and-resources\/articles\/energy-resources-leaders-blog-hopwood.html\">Global Sector Leader Mining and Metals<\/a><\/strong>, Deloitte Touche Tohmatsu Limited Traducido por G\u011aRENS, febrero 2021<em>.<\/em><\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Despu\u00e9s de un a\u00f1o extraordinario, los mineros deben prepararse para el futuro. \u00bfPero qu\u00e9 futuro? Establecimos cuatro escenarios diferentes para ayudar a&#8230;<\/p>\n","protected":false},"author":8,"featured_media":5851,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"gallery","meta":{"footnotes":""},"categories":[2],"tags":[706,708,710,674],"amp_enabled":true,"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/gerens.pe\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/5783"}],"collection":[{"href":"https:\/\/gerens.pe\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/gerens.pe\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/gerens.pe\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/users\/8"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/gerens.pe\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=5783"}],"version-history":[{"count":3,"href":"https:\/\/gerens.pe\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/5783\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":6367,"href":"https:\/\/gerens.pe\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/5783\/revisions\/6367"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/gerens.pe\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/media\/5851"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/gerens.pe\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=5783"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/gerens.pe\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=5783"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/gerens.pe\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=5783"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}