{"id":5776,"date":"2016-07-08T09:35:56","date_gmt":"2016-07-08T14:35:56","guid":{"rendered":"https:\/\/gerens.pe\/blog\/?p=1459"},"modified":"2016-07-08T09:35:56","modified_gmt":"2016-07-08T14:35:56","slug":"estrategia-corporativa-implementacion-de-la-gestion-social","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/gerens.pe\/blog\/estrategia-corporativa-implementacion-de-la-gestion-social\/","title":{"rendered":"De la estrategia corporativa a la implementaci\u00f3n de la Gesti\u00f3n Social en alguna Unidad de Negocio"},"content":{"rendered":"

\"implementaci\u00f3n<\/a><\/p>\n

Algo que debemos tener claro es que no siempre una estrategia corporativa se implementa en un cien\u00a0por ciento, de acuerdo a c\u00f3mo est\u00e1 dise\u00f1ada en su origen. Hay imponderables y, a veces, situaciones adversas o imprevistos que reconfiguran el proceso. No todo lo que se asume en su formulaci\u00f3n es invariable. M\u00e1s aun, la mayor\u00eda de las veces las estrategias corporativas responden a generalidades que deben ser adecuadas y aterrizadas al contexto y din\u00e1mica social donde se desarrollar\u00e1 la operaci\u00f3n o proyecto extractivo de la unidad de negocio.<\/p>\n

Sin embargo, lo que s\u00ed debe estar claro es la precisi\u00f3n del \u201cnorte estrat\u00e9gico\u201d (d\u00f3nde queremos ir), con las responsabilidades de implementaci\u00f3n bastante bien definidas (qui\u00e9nes deben hacerlo y c\u00f3mo) y los tiempos acotados a detalle (cu\u00e1ndo se debe llevar a cabo el proyecto y cu\u00e1ndo salir al mercado). En este caso, alinear los objetivos estrat\u00e9gicos corporativos a los de la unidad de negocio y asignar roles a cada gestor.<\/p>\n

He cre\u00eddo conveniente entrar en una precisi\u00f3n interesante sobre los roles estrat\u00e9gicos de las corporaciones, frente a sus subsidiarias en las unidades de negocio. Ken Favaro, en un art\u00edculo del Harvard Business Review habla algo referido a ello.<\/p>\n

Para Favaro, la estrategia tiene dos categor\u00edas, aquella que est\u00e1 vinculada a la corporaci\u00f3n y aquella que tiene que ver con la unidad de negocios. Ahora bien, parafraseando al autor en menci\u00f3n, la estrategia corporativa incorpora tres aspectos fundamentales, en la que debe estar involucrado el CEO y la alta gerencia:<\/p>\n

\u00bfCu\u00e1les deben ser las capacidades que distinguen a la compa\u00f1\u00eda?
\n\u00bfCu\u00e1les deber\u00edan ser las ventajas comparativas de la empresa para agregarle valor a sus negocios individuales?
\n\u00bfEn qu\u00e9 negocios debe involucrarse la compa\u00f1\u00eda?<\/p>\n

Por otro lado, Favaro tambi\u00e9n recomienda, para la unidad de negocio, tres decisiones claves que no pueden ser delegadas por su l\u00edder:<\/p>\n

\u00bfQui\u00e9nes deber\u00edan ser los clientes que definen nuestro mercado objetivo?
\n\u00bfCu\u00e1l deber\u00eda ser la propuesta de valor que diferencie a nuestros productos y servicios para estos clientes?
\n\u00bfCu\u00e1les deben ser las capacidades que hagan de nuestro negocio mejor que cualquier otro en la entrega de la propuesta de valor?<\/p>\n

Pong\u00e1monos en un escenario de una empresa global con sede en Londres y operaciones en dos provincias distintas de Per\u00fa. Para complejizar el asunto, ambos proyectos tienen dos niveles de desarrollo, uno se encuentra en exploraci\u00f3n y el otro ya tiene su Estudio de Impacto Ambiental (EIA) por aprobarse. Este \u00faltimo ya pas\u00f3 la audiencia p\u00fablica. De no haber existido una construcci\u00f3n estrat\u00e9gica conjunta entre corporaci\u00f3n y la unidad de negocio, se hallar\u00e1n en diversos desencuentros. \u00bfA qu\u00e9 me refiero? Si el plan estrat\u00e9gico de la corporaci\u00f3n incorpora supuestos que el plan estrat\u00e9gico de la unidad de negocio no ha incorporado, desde su base, va a haber problemas. Lo mismo suceder\u00e1 si es a la inversa.<\/p>\n

Para ser m\u00e1s espec\u00edfico, vamos a los detalles, si la corporaci\u00f3n, no ha decidido que el componente sociopol\u00edtico del proyecto en Per\u00fa es un issue <\/em>clave, y por ello, no lo tiene en el \u201cradar\u201d ni en el presupuesto de manera determinante, a pesar que el tema da para mayor an\u00e1lisis local; y la unidad de negocio se subordina a ello, sin cuestionar t\u00e9cnicamente esta decisi\u00f3n apresurada, estamos en problemas.<\/p>\n

La mayor\u00eda de las veces el dise\u00f1o y formulaci\u00f3n de proyectos extractivos se han gestado en gabinete sin la participaci\u00f3n estructural del enfoque sociopol\u00edtico local. Este se ha venido a incorporar, mucho despu\u00e9s, cuando empezaron a gestarse los desencuentros cr\u00edticos con los propietarios de terreno superficial, por ejemplo. El peso estrat\u00e9gico del componente sociopol\u00edtico dista mucho de los aspectos t\u00e9cnicos del proyecto.<\/p>\n

Es as\u00ed que, en algunas oportunidades la presi\u00f3n de los tiempos; el estilo de liderazgo, centrado en competir m\u00e1s que en colaborar; la escasa perspectiva de los aspectos sociopol\u00edticos del entorno y\/o la falta de peso espec\u00edfico de las \u00e1reas de la empresa vinculadas a los aspectos sociales de la unidad de negocio, entran en conflicto con los objetivos corporativos. Como no se dise\u00f1\u00f3 desde el origen, con la participaci\u00f3n de los especialistas en los aspectos sociopol\u00edticos de la unidad de negocio y se subordin\u00f3 en el capex y opex<\/em>, la necesidad presupuestaria de los temas de sostenibilidad, la viabilidad de las operaciones del proyecto se empieza a complicar. De all\u00ed en adelante, las expectativas de la corporaci\u00f3n pueden tornarse frustrantes. Y, algo peor, dependiendo del tipo de compa\u00f1\u00eda y su nivel de regulaci\u00f3n, los socios y accionistas pueden ejercer cierto grado de presi\u00f3n que agraven el desencuentro.<\/p>\n

Muchas veces aqu\u00ed encontramos los primeros indicios de crisis internas entre corporaci\u00f3n y unidad de negocio. La recomendaci\u00f3n es mantenerse articulados, dise\u00f1ando de manera conjunta una estrategia y una implementaci\u00f3n hecha a la medida. Que los lineamientos generales, los planes mayores y el norte conversen con las acciones en la unidad de negocio. Con ello se evitar\u00eda el oneroso proceso de \u201ccontrol de da\u00f1os\u201d, los preocupantes retrasos y, a veces, las condiciones para una inminente latencia de una inviabilidad social. El aseguramiento de la sostenibilidad entra en cuesti\u00f3n.<\/p>\n

Pero hay un aspecto complementario que tampoco podemos subestimar y que viene de la mano a un co-dise\u00f1o, como el planteado en el p\u00e1rrafo anterior. La gesti\u00f3n de la Unidad de Negocio, sino est\u00e1 bien acompa\u00f1ada o regulada, desde el sector corporativo, por m\u00e1s altos est\u00e1ndares que posea la organizaci\u00f3n, corre el riesgo que esta Unidad de Negocio interprete el enfoque de sostenibilidad desde una perspectiva particular.\u00a0 Y en el caso de la intervenci\u00f3n con las comunidades, por las presiones a las que nos vemos envueltos, se vaya tender a sacrificar, muchas veces, la rigurosidad de aspectos sociales o ambientales.<\/p>\n

En mi experiencia profesional he visto dos extremos que no han ayudado mucho a la viabilidad de algunos proyectos extractivos:<\/p>\n

Primero, aquellos donde la rigurosidad del \u00e1rea corporativa se ha visto tentada a exigir resultados de corto plazo, presionando a la gerencia de pa\u00eds de la Unidad de Negocio a obtener autorizaciones sociales para el desarrollo del proyecto. Ello ha ido contra la legitimidad y la construcci\u00f3n de confianza. En estos escenarios, las presiones del precio de las acciones en la Bolsa de Valores, por un lado, y las exigencias de un directorio poco sensibilizado a los procesos sociopol\u00edticos de pa\u00edses como el nuestro, han arrinconado a las gerencias intermedias en las Unidades de Negocio a implementar estrategias poco saludables para el \u00e9xito de su gesti\u00f3n. Desconocimiento o desesperaci\u00f3n, pero al final, expusieron al proyecto y la compa\u00f1\u00eda a una inevitable p\u00e9rdida de confianza y de reputaci\u00f3n.<\/p>\n

Segundo, est\u00e1n aquellas compa\u00f1\u00edas que, a pesar de tener altos est\u00e1ndares corporativas, han sido las gerencias locales de las Unidades de Negocio las que, creyendo conocer mejor los procesos locales o para evitar \u201cpreocupar\u201d a la corporaci\u00f3n, han guardado informaci\u00f3n clave sobre, lo cr\u00edtico de estos procesos; y han expuesto a los responsables del \u00e1rea de Relaciones Comunitarias o Gesti\u00f3n Social a la p\u00e9rdida de confianza comunal. Ello ha provocado desenlaces irreversibles de p\u00e9rdida de legitimidad social. Se descuid\u00f3 el mercado objetivo y a los principales clientes locales y se sobreestim\u00f3 la presencia de marca, con actitudes poco concordantes con la estrategia corporativa de gesti\u00f3n social.<\/p>\n

As\u00ed que hemos tenido de ambos esquemas. Lo central es que se dise\u00f1en estrategias corporativas sobre la base de altos est\u00e1ndares socio ambientales, pero que la Unidad de Negocio garantice su implementaci\u00f3n, con el acompa\u00f1amiento exigido de la corporaci\u00f3n. Sin embargo, se debe cuidar que este acompa\u00f1amiento no se convierta en injerencia externa, producto de la presi\u00f3n o desesperaci\u00f3n, sino m\u00e1s bien en vigilancia de que se cumplan los est\u00e1ndares y se asegure la legitimidad.<\/p>\n

La buena implementaci\u00f3n de una estrategia consistir\u00e1, entonces, en que todas las decisiones y actividades necesarias para convertir los dos conjuntos de opciones estrat\u00e9gicas de Favaro, se hagan realidad. \u201cSi la corporaci\u00f3n tiene la capacidad, la ventaja de la empresa, y la cartera de negocios que quiere, est\u00e1 implementando muy bien su estrategia\u201d. Por otro lado, \u201csi la unidad de negocio tiene los clientes (stakeholders<\/em>), la propuesta de valor y las habilidades que ha elegido tener, su estrategia estar\u00eda tambi\u00e9n aplic\u00e1ndose en su totalidad\u201d<\/p>\n

Entonces estrategia e implementaci\u00f3n ir\u00edan continuamente en forma paralela m\u00e1s que en forma secuencial, incorporando ambos estamentos del gobierno corporativo y asegurando la excelencia en su recorrido.<\/p>\n

Un \u00faltimo aspecto estrat\u00e9gico, m\u00e1s all\u00e1 del dise\u00f1o e implementaci\u00f3n, se centra en saber elegir y gestionar a los miembros del equipo para cumplir las metas y planes en la ejecuci\u00f3n de esta estrategia implementada. Esto es central. Sin embargo, va a ir m\u00e1s all\u00e1. Ello va a tener que ver con el sentido de prop\u00f3sito que debemos darle al recurso humano, al momento de encargarle los roles operativos. Inspirar en la b\u00fasqueda de un motivo por el cual trabajar, m\u00e1s elevado y m\u00e1s desafiante que el del simple rol de cumplir una funci\u00f3n. Se trata de darle al recurso humano, una oportunidad de ser el art\u00edfice fundamental para gestar cambios importantes en las comunidades donde desarrolla sus actividades de gesti\u00f3n social. Ya hablaremos de ello, con mayor detalle, cuando abordemos el aspecto del recurso humano.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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