{"id":4974,"date":"2019-10-07T15:47:38","date_gmt":"2019-10-07T20:47:38","guid":{"rendered":"https:\/\/gerens.pe\/blog\/?p=4974"},"modified":"2019-10-07T15:47:38","modified_gmt":"2019-10-07T20:47:38","slug":"minas-fabricas-del-futuro","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/gerens.pe\/blog\/minas-fabricas-del-futuro\/","title":{"rendered":"Minas: Las f\u00e1bricas del futuro"},"content":{"rendered":"

En el siguiente art\u00edculo te contamos acerca del futuro de las minas. <\/span>Tres pr\u00e1cticas de manufactura pueden ayudar a las compa\u00f1\u00edas mineras a ser m\u00e1s competitivas: Integrar funciones, optimizar la cadena de valor y colaborar dentro del ecosistema m\u00e1s grande de la industria.<\/span><\/p>\n

Por Chris Livitsanis y James Sullivan.<\/span><\/p>\n

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Auge o caida<\/b><\/p>\n

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La miner\u00eda ha experimentado el auge y ca\u00edda. La creciente brecha entre la capacidad de producci\u00f3n de minerales construida en la \u00faltima d\u00e9cada y la desaceleraci\u00f3n de la demanda china ha impulsado la \u00faltima crisis de precios de los productos b\u00e1sicos, particularmente en los casos del carb\u00f3n y el mineral de hierro, donde los precios han ca\u00eddo por debajo del 50% de su pico.<\/span><\/p>\n

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Adem\u00e1s, muchos analistas predicen un largo per\u00edodo de lento crecimiento global, lo que significa que las presiones actuales de rentabilidad podr\u00edan ser el status quo en el futuro previsible. El modus operandi del pasado \u2013 toneladas a cualquier costo durante los tiempos de auge o reducci\u00f3n dr\u00e1stica de costos durante los tiempos de ca\u00edda \u2013 ser\u00e1n menos efectivos en un mercado deprimido y dejar\u00e1 a las empresas expuestas si no est\u00e1n dispuestas a evolucionar en sus pr\u00e1cticas operativas.<\/span><\/p>\n

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Los mineros ahora deben garantizar la flexibilidad operativa y la resiliencia para hacer frente a la creciente volatilidad de los precios de los productos b\u00e1sicos.\u00a0<\/span><\/p>\n

Por ello, las empresas requieren profesionales con competencias\u00a0 para gestionar los cambios para la integraci\u00f3n de las operaciones y optimizar costos as\u00ed tambi\u00e9n requieren\u00a0 mejorar la gesti\u00f3n de las <\/span>relaciones con sus stakeholders<\/span>, resultan fundamentales en estos escenarios.<\/span><\/p>\n

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Las compa\u00f1\u00edas mineras tienen mucho que aprender de las industrias ligeras, que han prosperado en medio de reformas de mercado similares con conceptos como muda (reducci\u00f3n de residuos) y <\/span>kanban <\/span>(optimizaci\u00f3n de la cadena de valor). Las empresas que tomen en serio estas lecciones estar\u00e1n preparadas para crear operaciones sostenibles en el entorno actual y estar\u00e1n mejor preparadas para las fluctuaciones del mercado.<\/span><\/p>\n

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En otras industrias, las compa\u00f1\u00edas l\u00edderes que tienen per\u00edodos de estr\u00e9s sostenido han mantenido niveles de productividad mejores que sus contrapartes mineras (ver figura 1).<\/span><\/p>\n

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Sin lugar a dudas, la producci\u00f3n de minerales es un negocio desafiante y los operadores de minas enfrentan muchas barreras para adoptar un enfoque m\u00e1s integrado y colaborativo, incluida la variabilidad y el conocimiento limitado de los recursos, el cambio de la propiedad de la mina, la rotaci\u00f3n frecuente del personal y la administraci\u00f3n, cambios en el mercado y presiones para incrementar\u00a0 el volumen producido y las exigencias de los cliente.<\/span><\/p>\n

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\nDebido a estas limitaciones, muchas compa\u00f1\u00edas mineras se han acercado a la optimizaci\u00f3n de la cadena de valor en silos, a menudo con una perspectiva de corto plazo y con un impacto sumamente limitado.\u00a0<\/span><\/p>\n

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Sin embargo, la mayor\u00eda de las empresas de manufactura de bajo margen enfrentan restricciones similares, incluidas redes complejas de la cadena de suministro, compensaciones de cantidad versus calidad y el uso \u00f3ptimo de activos. De esta manera, un enfoque de fabricaci\u00f3n adaptado al entorno minero puede ofrecer mejoras sustanciales de la productividad y la rentabilidad.<\/span><\/p>\n

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Tres pr\u00e1cticas de fabricaci\u00f3n pueden ayudar a las compa\u00f1\u00edas mineras a mantener ganancias de rentabilidad en una era de precios deprimidos (ver figura 2). Se trata de los diferenciadores esenciales para las minas del futuro, ya que las empresas que adoptan estas pr\u00e1cticas estar\u00e1n mejor equipadas para vencer a la competencia y aprovechar los cambios del mercado.<\/span><\/p>\n

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Integrar funciones<\/b><\/p>\n

Objetivo<\/b>: Establecer responsabilidades y mecanismos de comunicaci\u00f3n que integren las diferentes \u00e1reas de la empresa para mejorar el proceso de planificaci\u00f3n y minimizar las p\u00e9rdidas por reactividad, fallas evitables y desperdicios. En otras palabras, hacer lo b\u00e1sico y hacerlo bien.\u00a0<\/span><\/p>\n

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Por eso es importante que los gerentes, superintendentes y jefes desarrollen una visi\u00f3n integral del negocio minero, complementen sus competencias t\u00e9cnicas con competencias de gesti\u00f3n y desarrollen <\/span>habilidades personales que<\/span> contribuir\u00e1n a mejorar el proceso de integraci\u00f3n de los procesos y \u00e1reas.<\/span><\/p>\n

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Tradicionalmente, la cultura prevaleciente en las minas se ha basado en la planificaci\u00f3n de una producci\u00f3n estable y sin tener en cuenta los requisitos o restricciones de cada etapa del proceso. Estos cronogramas de planificaci\u00f3n como silos afectan el rendimiento y pueden desencadenar costosos ajustes de \u00faltimo minuto en el plan cuando se identifica una desalineaci\u00f3n.<\/span><\/p>\n

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Por su parte, las empresas con m\u00e1s visi\u00f3n inician la planificaci\u00f3n comenzando por los requerimientos del cliente \u00ablo que este requiere y cu\u00e1ndo \u00ab. Los requisitos de producci\u00f3n, mantenimiento e inventarios se basan en los cronogramas de entrega. La planificaci\u00f3n integrada en todas las funciones es esencial para respaldar esta estructura y cumplir de manera eficiente y efectiva los requisitos de rendimiento a tiempo y en su totalidad (ver figura 3).<\/span><\/p>\n

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En una empresa minera global, la falta de conexi\u00f3n de los planes de producci\u00f3n con los planes de mantenimiento provocar\u00eda que m\u00e1s de la mitad de la flota m\u00f3vil se estancara para el mantenimiento programado en un momento en que la producci\u00f3n necesitaba toda la flota y, por supuesto, este tipo de retraso puede tener repercusiones en los procesos previos y posteriores.. Por ejemplo, es posible que no se cumplan los cronogramas de producci\u00f3n y los niveles de servicio al cliente puedan verse afectados, lo que resulta en horas extras para acelerar el pedido, demoras en el puerto y castigos en el\u00a0 precio por incumplimiento de algunas condiciones establecidas en los contratos.<\/span><\/p>\n

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Adem\u00e1s, ajustar el plan de mantenimiento en el \u00faltimo minuto puede llevar a un gasto excesivo como resultado de la mano de obra costosa, carga de trabajo duplicada en la planificaci\u00f3n de mantenimiento y suministros de emergencia, piezas desperdiciadas e inventario inflado. Por si fuera poco, si el problema contin\u00faa, la fiabilidad a largo plazo puede verse afectada.<\/span><\/p>\n

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El desarrollo de controles en torno a interfaces interfuncionales y el flujo de informaci\u00f3n mejora sustancialmente la gesti\u00f3n de los escasos recursos en la red, como el despliegue de mano de obra especializada. Tambi\u00e9n mejora la agilidad del negocio para responder a las oportunidades del mercado y reduce los recursos redundantes y el trabajo innecesario. Es m\u00e1s: En redes m\u00e1s complejas, la planificaci\u00f3n integrada en todos los sitios puede suavizar la producci\u00f3n para cumplir con los pedidos durante las paradas anuales.<\/span><\/p>\n

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La integraci\u00f3n de la funci\u00f3n y, en particular, el establecimiento de un enfoque de planificaci\u00f3n integrada crea una oportunidad para aumentar de manera sostenible el valor total para el negocio al maximizar la productividad de los recursos y mejorar la agilidad para satisfacer las necesidades de un mercado vol\u00e1til (ver recuadro: El fabricante utiliza la planificaci\u00f3n integrada para Crear ventaja competitiva).<\/span><\/p>\n

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Optimizar la cadena de valor<\/b><\/p>\n

Objetivo: <\/b>Coordinar funciones en toda la cadena de valor para eliminar el desperdicio y optimizar el resultado total<\/span>. <\/span>Es necesario\u00a0 enfocar la optimizaci\u00f3n del valor generado con una visi\u00f3n integral. Realizar la gesti\u00f3n del desempe\u00f1o y definir\u00a0 incentivos para priorizar los resultados para todo el negocio en lugar de incentivos por \u00e1rea o funci\u00f3n.<\/span><\/p>\n

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El desarrollo de objetivos de reducci\u00f3n de costos y mejora de procesos de arriba hacia abajo es un aspecto fundamental del enfoque de fabricaci\u00f3n para la mejora continua. Las t\u00e9cnicas como <\/span>kanban <\/span>ayudan a identificar cuellos de botella significativos y permiten la optimizaci\u00f3n en su conjunto.\u00a0<\/span><\/p>\n

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En la industria minera, los ciclos de auge y ca\u00edda han contribuido a un enfoque de las operaciones dirigido por la producci\u00f3n, que reduce la efectividad de las operaciones tanto a lo largo del proceso de producci\u00f3n. En lugar de optimizar el conjunto, se ha implementado una serie de pr\u00e1cticas comerciales ineficientes en la cadena de valor (ver figura 4).<\/span><\/p>\n

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Sin embargo, estos amortiguadores no son significativos durante los per\u00edodos de precios altos, pero han sido erosionados por las presiones de los precios de los productos b\u00e1sicos y las fugas subyacentes ahora son evidentes en toda la cadena de valor.<\/span><\/p>\n

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Para abordar estos desaf\u00edos, a menudo se busca la optimizaci\u00f3n en silos (funci\u00f3n por funci\u00f3n o sitio por sitio) para aumentar los rendimientos o cumplir objetivos espec\u00edficos, pero a corto plazo.<\/span><\/p>\n

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Un enfoque interfuncional para toda la empresa puede optimizar la red aplicando objetivos comerciales de arriba hacia abajo y cultivando la colaboraci\u00f3n en toda la cadena de valor para impulsar la mejora continua.<\/span><\/p>\n

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En procesos codependientes, por ejemplo, los objetivos de reducci\u00f3n de costos aislados en perforaci\u00f3n y voladura pueden resultar en costos de trituraci\u00f3n y fresado mucho m\u00e1s altos debido a operaciones m\u00e1s largas o una mayor necesidad de mantenimiento y comprender el impacto posterior de una funci\u00f3n en particular abre el camino para un enfoque m\u00e1s global para optimizar los costos.\u00a0<\/span><\/p>\n

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En este caso, podr\u00eda ser necesario invertir m\u00e1s en perforaci\u00f3n y voladura para mejorar el equipo, o el factor de polvo para reducir sustancialmente los costos de trituraci\u00f3n y molienda. Adem\u00e1s, los mineros pueden usar big data y an\u00e1lisis avanzado para explorar preguntas como \u00abBasado en las especificaciones del cliente, \u00bfcu\u00e1l ser\u00eda un programa de voladura efectivo?\u00bb<\/span><\/p>\n

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Se puede liberar una gran cantidad de valor sin explotar en la miner\u00eda mediante el establecimiento de procesos b\u00e1sicos y disciplinas de valor en toda la cadena de valor y en los sitios que no solo ofrecen la oportunidad de producir de manera eficiente, sino que tambi\u00e9n aumentan la capacidad de producci\u00f3n y la agilidad.<\/span><\/p>\n

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Colabora con el ecosistema<\/b><\/p>\n

Objetivo<\/b>: Desarrollar relaciones m\u00e1s cercanas con clientes y proveedores para crear ofertas diferenciadas. Esto permite generar valor en las relaciones transaccionales y reducir el costo total de propiedad del equipo y la cadena de suministro.\u00a0<\/span><\/p>\n

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Extiende la l\u00ednea de visi\u00f3n m\u00e1s all\u00e1 de las cuatro paredes del negocio y piensa en los clientes y proveedores como aliados con los que trabajas en conjunto para encontrar formas de optimizar el resultado. <\/span>Estimula el desarrollo de <\/span>habilidades sociales<\/span>, <\/span>habilidades personales<\/span> y <\/span>habilidades directivas<\/span> para el fortalecimiento de las relaciones con los diferentes stakeholders de la empresa.<\/span><\/p>\n

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Un enfoque transaccional para proveedores y clientes ha llevado a acuerdos que a menudo ofrecen objetivos a corto plazo sin considerar o abordar el valor y la sostenibilidad a largo plazo, as\u00ed que construir relaciones m\u00e1s s\u00f3lidas con proveedores y clientes no solo reducir\u00e1 los costos adicionales de la cadena de valor, sino que tambi\u00e9n ayudar\u00e1 a impulsar el crecimiento de los m\u00e1rgenes y, en \u00faltima instancia, mejorar\u00e1 la sostenibilidad del negocio (ver recuadro: El minorista colabora con el fabricante para mejorar el negocio).<\/span><\/p>\n

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La industria minera a menudo maneja a sus clientes con un enfoque transaccional, caracterizado por producir art\u00edculos seg\u00fan las especificaciones de los productos b\u00e1sicos, hacer que los clientes compren en un mercado abierto a precios de referencia y usar contratos a largo plazo que se centran solo en la seguridad del suministro y el precio.\u00a0<\/span><\/p>\n

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A menos que se diferencien, las compa\u00f1\u00edas continuar\u00e1n experimentando presiones de margen y estar\u00e1n en riesgo de sustituir a la competencia. <\/span>Es fundamental que trabajen en <\/span>gesti\u00f3n del cambio<\/span> y se apalanquen en programas de<\/span> transformaci\u00f3n e innovaci\u00f3n<\/span>.<\/span><\/p>\n

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Dos movimientos pueden ayudar a las minas a diferenciar su producto:<\/b><\/p>\n

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Mejora las ofertas de servicio, como plazos de entrega reducidos, menores tama\u00f1os de entrega y servicio al cliente 24\/7. Tambi\u00e9n puedes adaptar las ofertas de productos, como la optimizaci\u00f3n de especificaciones, garant\u00eda de calidad y m\u00e9todos alternativos de empaque y entrega. Se trata de estimular la creatividad y subirse al tren de la <\/span>transformaci\u00f3n e innovaci\u00f3n<\/span><\/p>\n

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La diferenciaci\u00f3n debe ser impulsada por una comprensi\u00f3n m\u00e1s profunda del mercado y una inversi\u00f3n de tiempo para construir relaciones m\u00e1s s\u00f3lidas con los clientes que puedan ayudar a identificar nuevas oportunidades. Por ejemplo, las centrales el\u00e9ctricas de carb\u00f3n pueden estar dispuestas a pagar una prima por el carb\u00f3n fresco debido a su mayor valor calor\u00edfico. Las empresas que pueden orientar su cadena de producci\u00f3n y suministro para satisfacer tales requisitos de los clientes podr\u00e1n exigir mayores m\u00e1rgenes.<\/span><\/p>\n

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Por su parte, las firmas mineras tambi\u00e9n deber\u00edan tratar de establecer relaciones m\u00e1s estrechas con los proveedores para comprender mejor el costo total de propiedad de la cadena de suministro y las operaciones, y colaborar para reducir los costos. Por ejemplo, involucrar a los proveedores en el dise\u00f1o de equipos puede generar discusiones sobre las compensaciones entre mantenimiento, horas de operaci\u00f3n y costos iniciales. Por su parte, los proveedores pueden modificar sus ofertas para adaptarse mejor a las necesidades operativas y pueden estar m\u00e1s dispuestos a asumir los costos, como el inventario administrado por el proveedor o las garant\u00edas extendidas.<\/span><\/p>\n

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El camino a seguir<\/b><\/p>\n

La industria minera se est\u00e1 moviendo r\u00e1pidamente para abordar sus problemas de productividad. Sin embargo, las organizaciones l\u00edderes de todas las industrias est\u00e1n aprovechando las oportunidades para construir una brecha de rendimiento considerable y superar a la competencia.<\/span><\/p>\n

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Para la miner\u00eda, adaptar las lecciones aprendidas de la fabricaci\u00f3n puede conducir a una ventaja competitiva significativa, as\u00ed que centrarse en las tres pr\u00e1cticas de fabricaci\u00f3n discutidas en este documento puede crear un modelo operativo sostenible, respaldado por procesos escalables para servir eficientemente a la empresa a trav\u00e9s de per\u00edodos de auge y ca\u00edda, y ofertas diferenciadas que brindan mayores m\u00e1rgenes en productos que de otro modo ser\u00edan mercantilizados.<\/span><\/p>\n

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La producci\u00f3n siempre estar\u00e1 en el centro de las operaciones mineras, pero una mejor comprensi\u00f3n e integraci\u00f3n de todo el ecosistema, desde los proveedores hasta los clientes, deber\u00eda estar en el centro de la mejora de las operaciones. La miner\u00eda tiene mucho que aprender de otras industrias. Con cambios sutiles en el acercamiento y enfoque de la administraci\u00f3n, las minas pueden convertirse en las f\u00e1bricas del futuro, brindando ventajas sustanciales a aquellos que lo hacen bien.<\/span><\/p>\n

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Los autores desean agradecer a Francois Santos y Steve Mehl por sus valiosas contribuciones a este documento.<\/span><\/p>\n

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1 Las ganancias se refieren a las ganancias antes de intereses e impuestos (EBIT).<\/span><\/p>\n

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Texto traducido y adaptado de ATKearney<\/em>.<\/p>\n

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