{"id":4549,"date":"2019-04-16T09:18:23","date_gmt":"2019-04-16T14:18:23","guid":{"rendered":"https:\/\/gerens.pe\/blog\/?p=4549"},"modified":"2019-04-16T09:18:23","modified_gmt":"2019-04-16T14:18:23","slug":"costos-de-los-conflictos-entre-las-empresas-y-la-comunidad-en-el-sector-extractivo","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/gerens.pe\/blog\/costos-de-los-conflictos-entre-las-empresas-y-la-comunidad-en-el-sector-extractivo\/","title":{"rendered":"Costos de los Conflictos entre las Empresas y la Comunidad en el Sector Extractivo."},"content":{"rendered":"

Costos de los Conflictos entre las Empresas y la Comunidad en el Sector Extractivo. Parte I<\/strong><\/p>\n

Tomado de:\u00a0 https:\/\/www.shiftproject.org\/resources\/publications\/costs-company-community-conflict-extractive-sector\/<\/a><\/p>\n

Hace cinco a\u00f1os Davis, Rachel & Franks, Daniel,( 2014) publicaron este documento muy relevante para la situaci\u00f3n que vivimos hoy en d\u00eda en Las Bambas. Creo que es momento de abordar el tema de los costos de los conflictos con realismo. Por esa raz\u00f3n hemos traducido el resumen ejecutivo del documento y lo presentamos en dos partes. Creo que merece nuestra atenci\u00f3n.<\/p>\n

Durante la \u00faltima d\u00e9cada, los altos precios de las materias primas minerales y energ\u00e9ticas han impulsado la expansi\u00f3n del sector extractivo. Los desarrollos minerales y energ\u00e9ticos transforman profundamente los entornos, las comunidades y las econom\u00edas, y con frecuencia pueden generar conflictos sociales. Este estudio busca responder a la pregunta: si los costos del conflicto experimentado por las empresas en la industria extractiva se comprendieran mejor, \u00bflas relaciones entre las empresas y las comunidades locales recibir\u00e1n una mayor prioridad y atenci\u00f3n?<\/p>\n

A trav\u00e9s de entrevistas en profundidad y an\u00e1lisis de casos emp\u00edricos, el estudio explora el valor en juego cuando las empresas en el sector extractivo experimentan conflictos con las comunidades locales. El estudio incluy\u00f3 un an\u00e1lisis detallado de casos de informaci\u00f3n disponible p\u00fablicamente sobre 50 situaciones de conflicto prolongado o significativo entre la empresa y la comunidad, as\u00ed como 45 entrevistas confidenciales en profundidad con individuos de gran experiencia en la industria extractiva.<\/p>\n

La investigaci\u00f3n muestra que la mayor\u00eda de las empresas extractivas actualmente no identifican, comprenden y agregan toda la gama de costos del conflicto con las comunidades locales. Si bien el conflicto empresa-comunidad puede generar los mismos efectos generales que los causados \u200b\u200bpor problemas t\u00e9cnicos, disputas contractuales o regulatorias, o fallas ambientales o de seguridad (como una reducci\u00f3n o suspensi\u00f3n de operaciones), por lo general no recibe atenci\u00f3n o recursos equivalentes. En la investigaci\u00f3n, los costos se entendieron en t\u00e9rminos generales como los impactos negativos en los activos tangibles o intangibles de una empresa, incluida la erosi\u00f3n del valor, por no evitar, mitigar o resolver conflictos en una etapa temprana.<\/p>\n

El an\u00e1lisis del caso revel\u00f3 que los impactos ambientales, como la contaminaci\u00f3n, generalmente precipitan o desencadenan conflictos, mientras que los problemas sociales y econ\u00f3micos m\u00e1s amplios (como la distribuci\u00f3n de los beneficios del proyecto o la calidad de los procesos de consulta en curso de la empresa) generalmente subyacen a situaciones de conflicto. Estos problemas subyacentes pueden afectar la calidad de la relaci\u00f3n entre la empresa y la comunidad y llevar a una situaci\u00f3n en la que es m\u00e1s probable que un detonante desencadene una confrontaci\u00f3n. Casi la mitad de los casos analizados implicaban un bloqueo, mientras que un tercio involucraba fatalidad o lesiones, da\u00f1os a la propiedad o la suspensi\u00f3n o abandono de un proyecto, un riesgo particular en las etapas de factibilidad y construcci\u00f3n.<\/p>\n

La investigaci\u00f3n explor\u00f3 los costos m\u00e1s altos, m\u00e1s frecuentes, y los que m\u00e1s a menudo han sido pasados por alto en los conflictos empresa-comunidad. Los costos m\u00e1s frecuentes fueron los derivados de la p\u00e9rdida de productividad debido a paradas temporales o retrasos. Por ejemplo, un importante proyecto minero de clase mundial con un gasto de capital de entre US $ 3-5 mil millones sufrir\u00eda costos de aproximadamente US $ 20 millones por semana de producci\u00f3n diferida en t\u00e9rminos del Valor Presente Neto (VAN), en gran parte debido a la p\u00e9rdida de ventas. Los costos directos pueden acumularse incluso en la etapa de exploraci\u00f3n (por ejemplo, los retrasos de los programas de perforaci\u00f3n).<\/p>\n

Los mayores costos de conflicto identificados a trav\u00e9s de la investigaci\u00f3n fueron los costos de oportunidad en t\u00e9rminos del valor perdido vinculado a proyectos futuros, planes de expansi\u00f3n o ventas que no se llevaron a cabo. Los costos que las empresas pasaron por alto con m\u00e1s frecuencia fueron los costos indirectos que se derivaron de la desviaci\u00f3n del tiempo del personal hacia la gesti\u00f3n de conflictos, especialmente el tiempo de la alta direcci\u00f3n, incluido en algunos casos del Gerente General. Tambi\u00e9n puede haber costos asociados con la incapacidad de reclutar y \/ o retener a los mejores talentos, particularmente en el \u00e1rea de relaciones comunitarias.<\/p>\n

Se consider\u00f3 que el \u00ablenguaje de los costos\u00bb era particularmente \u00fatil para que el equipo de relaciones comunitarias o de gesti\u00f3n social llegara a dos audiencias clave: la alta gerencia y los ejecutivos financieros. Una empresa realiz\u00f3 una revisi\u00f3n sistem\u00e1tica de los costos potenciales de los riesgos relacionados a la gesti\u00f3n social relacionados con sus diversos proyectos calcul\u00f3 una cifra significativa: una erosi\u00f3n del valor de m\u00e1s de $ 6 mil millones durante un per\u00edodo de dos a\u00f1os, lo que representa un porcentaje de dos d\u00edgitos de sus ganancias anuales \u2013 lo cual pudo atraer la atenci\u00f3n del Directorio \u00a0sobre estos asuntos.<\/strong><\/p>\n

Para la comunicaci\u00f3n con los stakeholders internos, los entrevistados advirtieron contra la pr\u00e1ctica de un an\u00e1lisis puro de costo-beneficio; m\u00e1s bien comentaron que hab\u00edan tenido \u00e9xito aquellos que usaron argumentos basados en costos vincul\u00e1ndolos estrechamente con experiencias anecd\u00f3ticas y con los valores propios de la compa\u00f1\u00eda.<\/p>\n

Se enfatiz\u00f3 la necesidad de datos confiables; los entrevistados se\u00f1alaron varios desaf\u00edos para determinar la causalidad al atribuir ciertos costos al conflicto entre la empresa y la comunidad, y al agregar los costos en diferentes proyectos o regiones.<\/p>\n

Davis, Rachel, & Franks, Daniel. (2014). Costs of Company-Community Conflict in the Extractive Sector<\/em>. Recuperado de https:\/\/www.shiftproject.org\/resources\/publications\/costs-company-community-conflict-extractive-sector\/<\/p>\n

Costos de los Conflictos entre las Empresas y la Comunidad en el Sector Extractivo. Parte 2<\/strong><\/p>\n

Tomado de:\u00a0 https:\/\/www.shiftproject.org\/resources\/publications\/costs-company-community-conflict-extractive-sector\/<\/a><\/p>\n

Esta es la segunda parte de la traducci\u00f3n del resumen ejecutivo del documento publicado por Davis, Rachel & Franks, Daniel, (2014) que compartimos con ustedes.<\/p>\n

Los entrevistados vieron la necesidad de que las empresas extractivas comprendieran mejor los costos, en el sentido de p\u00e9rdida de valor, que pueden surgir por no construir relaciones sostenibles con las comunidades locales; por ejemplo, una cadena de suministro menos resiliente o una fuerza laboral local no confiable, y el impacto que esto puede tener en el negocio principal. Destacaron la necesidad de que las empresas distingan su gasto en inversi\u00f3n social de lo que asignan a la mitigaci\u00f3n del riesgo social; confundir a los dos tiende a llevar a centrarse en el dinero en lugar de construir relaciones, como una forma de abordar los problemas y de recompensar a aquellos individuos que son m\u00e1s vocales e ignorar a otros que tambi\u00e9n pueden tener preocupaciones reales.<\/p>\n

Los expertos de la industria observaron que los factores desencadenantes del conflicto empresa-comunidad son cada vez m\u00e1s predecibles, pero a\u00fan no hay suficientes empresas que est\u00e9n utilizando el an\u00e1lisis de causa ra\u00edz o procesos similares para evaluar dichos incidentes y aprender las lecciones relevantes. Algunos otros sistemas y procesos de la empresa se consideraron particularmente relevantes para identificar (y prevenir) los costos que surgen del conflicto, incluida la evaluaci\u00f3n de impacto, los registros de riesgos y compromisos, y los mecanismos de reclamos a nivel operacional.<\/p>\n

Tomar el tiempo necesario para prevenir y abordar los conflictos, en particular el tiempo necesario para establecer relaciones sostenibles mediante un proceso de relacionamiento adecuado con las comunidades locales, a menudo est\u00e1 en tensi\u00f3n con los objetivos de producci\u00f3n a corto plazo o los ambiciosos cronogramas de construcci\u00f3n. El hecho de no identificar las conexiones entre distintas l\u00edneas presupuestarias (por ejemplo, entre los costos de seguridad y las relaciones con la comunidad) tambi\u00e9n puede limitar la comprensi\u00f3n de estos problemas. A la inversa, los incentivos internos positivos pueden ayudar a mejorar la atenci\u00f3n a los costos del conflicto y las medidas necesarias para evitarlo. La investigaci\u00f3n destac\u00f3 algunos ejemplos de enfoques creativos para definir los objetivos e indicadores de desempe\u00f1o social de las empresas extractivas.<\/p>\n

Los incentivos externos que pueden mejorar la atenci\u00f3n de la empresa a estos temas incluyen evidencia de los impactos en el valor de la empresa, por ejemplo, en un estudio clave que analiza el impacto de las relaciones entre la empresa y la comunidad en los precios de las acciones de las empresas canadienses de extracci\u00f3n de oro. Los impactos reputacionales siguen siendo dif\u00edciles de cuantificar, pero es probable que una mayor atenci\u00f3n de los stakeholders<\/em> a las cuestiones de materialidad y a los informes sobre los impactos sociales conduzcan una mayor atenci\u00f3n a esta \u00e1rea.<\/p>\n

Los entrevistados observaron que la gesti\u00f3n eficaz de las expectativas de la comunidad requiere que la empresa realice \u00abinversiones anticipadas\u00bb en las relaciones con la comunidad. Esto puede ser m\u00e1s f\u00e1cil para las grandes multinacionales con un flujo de caja positivo, mientras que las peque\u00f1as y medianas empresas pueden enfrentar restricciones en este sentido. Los l\u00edmites en el flujo de caja al inicio de un proyecto pueden llevar a una empresa a adoptar un enfoque que se basa en la remediaci\u00f3n de los impactos sociales despu\u00e9s de que las cosas hayan salido mal, en lugar de buscar prevenir impactos y conflictos. Sin embargo, los entrevistados con experiencia enfatizaron que es m\u00e1s caro intentar \u00abcomprar soporte\u00bb m\u00e1s adelante en el ciclo de vida del proyecto y que esto casi nunca conduce a relaciones sostenibles. Por lo tanto, analizar los costos del conflicto puede ayudar al personal de relaciones con la comunidad a presentar un caso de negocios para una mayor atenci\u00f3n al compromiso de la comunidad antes de que ocurran impactos severos y la compa\u00f1\u00eda alcance un punto de inflexi\u00f3n en sus relaciones.<\/p>\n

Finalmente, la investigaci\u00f3n explor\u00f3 una serie de impulsores de mercado de mayor atenci\u00f3n de la compa\u00f1\u00eda a las relaciones entre la empresa y la comunidad. Esto incluye a los prestamistas y aseguradores del proyecto, algunos de los cuales son cada vez m\u00e1s sensibles a la exposici\u00f3n al riesgo social de sus clientes, y como resultado a ellos mismos. En algunos casos, esto se traduce directamente en riesgo financiero para los prestamistas. Por ejemplo, hay evidencia emergente en Per\u00fa que muestra que los bancos est\u00e1n expuestos a tasas de incumplimiento m\u00e1s altas en el apoyo financiero que brindan a peque\u00f1as empresas o individuos en \u00e1reas alrededor de proyectos extractivos que est\u00e1n experimentando altos niveles de conflicto entre empresas y comunidades. Tambi\u00e9n hay una mayor conciencia de estos problemas entre las mineras junior<\/em> debido a las crecientes implicancias para la venta exitosa de sus activos, y entre los clientes y los consumidores\u00a0 de la miner\u00eda que se preocupan por los conflictos mineros y los impactos del carb\u00f3n, entre otros temas relacionados a la industria minera. El gobierno, por supuesto, puede desempe\u00f1ar una variedad de roles, como una fuente de presi\u00f3n positiva sobre el sector, como un obst\u00e1culo para los esfuerzos de la compa\u00f1\u00eda, o como un socio potencial en situaciones que se requieran joint ventures<\/em>.<\/p>\n

En general, la investigaci\u00f3n sugiere que una mejor identificaci\u00f3n y an\u00e1lisis de los costos del conflicto empresa-comunidad es importante para el sector extractivo. Identifica una serie de factores que probablemente influyan en la medida en que las empresas prestan atenci\u00f3n a estos costos e inviertan en las relaciones subyacentes con las comunidades locales.<\/p>\n

 <\/p>\n

Davis, Rachel, & Franks, Daniel. (2014). Costs of Company-Community Conflict in the Extractive Sector<\/em>. Recuperado de https:\/\/www.shiftproject.org\/resources\/publications\/costs-company-community-conflict-extractive-sector\/<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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