{"id":433,"date":"2016-01-08T16:59:34","date_gmt":"2016-01-08T21:59:34","guid":{"rendered":"https:\/\/gerens.pe\/blog\/?p=433"},"modified":"2022-04-26T22:40:38","modified_gmt":"2022-04-26T22:40:38","slug":"gestion-de-stakeholders-convencional","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/gerens.pe\/blog\/gestion-de-stakeholders-convencional\/","title":{"rendered":"Gesti\u00f3n de stakeholders: C\u00f3mo ir m\u00e1s all\u00e1 de lo convencional"},"content":{"rendered":"

No hay duda de que gestionar las expectativas de los stakeholders<\/a> (o partes interesadas) a lo largo del ciclo de vida del proyecto es cr\u00edtico para su \u00e9xito. Sucesivas encuestas de proyectos resaltan la importancia de la gesti\u00f3n integral de los stakeholders para lograr el \u00e9xito. Asimismo, hay una gran cantidad de literatura sobre c\u00f3mo identificar y comprometer a los interesados\u00a0durante el curso del proyecto y sobre c\u00f3mo gestionarlos\u00a0con efectividad para influenciar los resultados del proyecto.<\/p>\n

Sin embargo, la literatura existente sobre gesti\u00f3n de stakeholders es poco \u00fatil, en especial cuando se trata de proyectos muy grandes y complejos, donde\u00a0una gran cantidad de partes interesadas\u00a0est\u00e1n comprometidas, muchas de los cuales\u00a0tienen\u00a0diversas formaciones y son de diversas nacionalidades. Lo que dificulta las expectativas de la gesti\u00f3n de stakeholders es que algunos eligen no mencionar sus expectativas; y si son demasiado ambiguos sobre lo que desean del proyecto y hasta qu\u00e9 punto est\u00e1n dispuestos a apoyar al equipo de proyecto.<\/p>\n

En tales situaciones, herramientas como los mapas de stakeholders, las matrices de influencia de los stakeholders y los registros de stakeholders rara vez se utilizan m\u00e1s all\u00e1 del estudio de impacto y el equipo de proyecto es forzado a lidiar con las partes interesadas de forma creativa sin una estrategia establecida. El fin de este art\u00edculo es establecer diversas t\u00e9cnicas que pueden ser empleadas en proyectos complejos, ya sea individual o colectivamente, y en cualquier combinaci\u00f3n para\u00a0gestionar de forma efectiva a las partes interesadas.<\/p>\n

No todos los stakeholders son iguales<\/h2>\n

Tratar a todos los stakeholders por igual es una receta para el fracaso del proyecto. En la realidad pr\u00e1ctica, cada interesado\u00a0necesita ser tratado de forma diferente dependiendo de las circunstancias. Algunos necesitan ser persuadidos, a otros se les debe hacer recordar de forma amable y unos requieren la intervenci\u00f3n de ejecutivos para comprometerlos. Del mismo modo, habr\u00e1 momentos en que los\u00a0stakeholders m\u00e1s poderosos tengan toda la atenci\u00f3n de los equipos de proyecto, mientras que otros no ser\u00e1n tomados en cuenta. En ocasiones, habr\u00e1 situaciones donde una peque\u00f1a minor\u00eda de interesados\u00a0deba ser rega\u00f1ada o alabada para garantizar el \u00e9xito del proyecto.<\/p>\n

En pocas palabras, no hay estilos fijos para atender a los\u00a0stakeholders y es\u00a0obligatorio que\u00a0el equipo de proyecto desarrolle un repertorio de estilos para lidiar con todo tipo de situaciones. Con experiencia, el equipo de proyecto se volver\u00e1 m\u00e1s h\u00e1bil para elegir el estilo correcto en la\u00a0gesti\u00f3n de stakeholders.<\/p>\n

Obt\u00e9n alianzas<\/h2>\n

Es imposible mantener comprometidos, alineados y felices a todos los stakeholders al mismo tiempo sobre el progreso del proyecto. En proyectos complejos, el problema se vuelve m\u00e1s agudo y las decisiones dif\u00edciles son retrasadas o son colocadas permanentemente en espera. En tales circunstancias, el equipo de proyectos debe formar alianzas entre diferentes stakeholders para tomar decisiones cr\u00edticas seg\u00fan los intereses del proyecto. Por ejemplo, en los programas de transformaci\u00f3n, TI y Publicidad se pueden oponer duramente a la tercerizaci\u00f3n del flujo de trabajo a un pa\u00eds en particular. Por el contrario, en Econom\u00eda, Recursos Humanos y Operaciones creen con firmeza en los beneficios de la subcontrataci\u00f3n internacional a un pa\u00eds en particular. En consecuencia, en esta situaci\u00f3n el equipo de proyectos puede formar una alianza temporal con Econom\u00eda, Recursos Humanos y Operaciones y algunos ejecutivos de alto nivel para seleccionar el pa\u00eds para el trabajo subcontratado.<\/p>\n

Una caracter\u00edstica de conseguir alianzas es la naturaleza temporal. A menudo, se realizan cuando convergen los intereses de diversos\u00a0stakeholders, pero cuando la decisi\u00f3n cr\u00edtica ha sido tomada la alianza llega a su fin.<\/p>\n

Dominar esta t\u00e9cnica puede ser valioso muchas veces, pero su \u00e9xito depende de anticipar cu\u00e1ndo se requerir\u00e1 la alianza, dividir\u00a0la oposici\u00f3n y lograr una \u00fanica agenda. Mientras m\u00e1s amplia sea la agenda, m\u00e1s grande son las probabilidades de fracaso de la alianza.<\/p>\n

Elige las peleas correctas<\/h2>\n

En proyectos complejos siempre habr\u00e1 ocasiones donde el equipo de proyectos estar\u00e1 tentado a\u00a0entrar en batallas que cree necesarias para el \u00e9xito del proyecto. No hay nada malo con esta actitud, sin embargo, el problema surge cuando el n\u00famero de batallas es demasiado para manejar y existe el riesgo de perder la guerra.<\/p>\n

El equipo de proyectos solo debe elegir batallas que sean\u00a0cr\u00edticas para el \u00e9xito del proyecto y sean\u00a0ganables. Cualquier batalla que est\u00e9 fuera de este \u00e1mbito simplemente no vale el esfuerzo y puede da\u00f1ar la reputaci\u00f3n del equipo.<\/p>\n

Para evitar pelear batallas innecesarias, el equipo de proyectos debe definir niveles aceptables de comportamiento para cada\u00a0stakeholder. Si este\u00a0permanece dentro de los l\u00edmites, a pesar de que la persona realiza acciones que socavan el proyecto, el equipo debe ignorar el mal comportamiento. Sin embargo, si viola los l\u00edmites y se considera cr\u00edtico para el \u00e9xito del proyecto, entonces el equipo puede entrar en batalla.<\/p>\n

Estos son solo algunas de las t\u00e9cnicas que pueden ser empleadas al gestionar stakeholders en proyectos grandes y complejos.<\/p>\n

La gesti\u00f3n de stakeholders es esencial para el \u00e9xito del proyecto. Con el programa de Gesti\u00f3n avanzada de comunicaci\u00f3n e imagen aprender\u00e1s las habilidades necesarias para dominar esta \u00e1rea. Si tienes alguna consulta, escr\u00edbenos a nuestro formulario de contacto<\/a>.<\/em><\/strong><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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