![\"equipo](\"https:\/\/gerens.pe\/blog\/wp-content\/uploads\/2018\/10\/proyectos-mineros-a.jpg\")
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Cuando los grandes proyectos mineros<\/a><\/strong> enfrentan problemas, los l\u00edderes a menudo tienen dificultades para determinar c\u00f3mo o cu\u00e1ndo intervenir, sin embargo se pueden aplicar seis estrategias clave para volver a encaminar los proyectos.<\/p>\n M\u00e1s del 80% de los proyectos de construcci\u00f3n minera llegan tarde y con un costo superior al presupuesto establecido, a los l\u00edderes de proyectos a menudo les resulta dif\u00edcil determinar si deben intervenir, cu\u00e1ndo hacerlo o c\u00f3mo hacerlo.<\/p>\n En la experiencia de la organizaci\u00f3n internacional \u00a0Global Infrastructure Initiative, comunidad de los l\u00edderes m\u00e1s importantes del mundo en proyectos de infraestructura y capital, comprometida a identificar formas tangibles de mejorar la entrega de infraestructuras, los mayores remordimientos de los gerentes de proyectos son esperar demasiado para actuar y no ir lo suficientemente lejos cuando lo hacen.<\/p>\n Los m\u00e1rgenes de beneficio del sector minero ya son escasos, al igual que el margen de error. Global Infrastructure Initiative se basa en su experiencia global y presenta seis formas de ayudar a los propietarios a mantener los proyectos en marcha e intervenir r\u00e1pida y eficazmente cuando no lo hacen.<\/p>\n Las empresas a menudo tratan de dar la vuelta a los proyectos mediante el paracaidismo de expertos individuales. Estos individuos pueden ser l\u00edderes consumados, pero a menudo trabajan en \u201csilos\u201d cuando lo que se necesita es un cambio de direcci\u00f3n general. En el mejor de los casos, estas personas luchan por integrar su pensamiento como equipo y, en el peor de los casos, desarrollan planes ineficaces despu\u00e9s de un debate prolongado.<\/p>\n En cambio, los propietarios de los proyectos deben crear equipos de expertos externos e internos con experiencia en el cambio de direcci\u00f3n, habilidades complementarias y una clara comprensi\u00f3n de las misiones de los equipos. El equipo debe funcionar como una unidad, aportando inteligencia integrada para centrarse en soluciones concretas para problemas espec\u00edficos.<\/p>\n Cuando un proyecto de fundici\u00f3n en una planta industrial abandonada se vio afectado por sobrecostos y demoras, la compa\u00f1\u00eda reuni\u00f3 a un equipo de expertos en gerencia de proyectos y profesionales m\u00e1s j\u00f3venes con profundas habilidades anal\u00edticas, todos en el mismo lugar, para asegurar que se definieran las funciones y se compartiera f\u00e1cilmente la informaci\u00f3n. El equipo estableci\u00f3 nuevos canales de comunicaci\u00f3n y volvi\u00f3 a poner en marcha el proyecto a trav\u00e9s de la r\u00e1pida identificaci\u00f3n y resoluci\u00f3n de problemas potenciales trabajando con tecnolog\u00eda de control de proyectos que rastreaba el progreso, los costos y los cronogramas en tiempo real.<\/p>\n Los proyectos mineros en dificultades suelen adolecer de problemas profundamente arraigados e interconectados, que van desde disputas contractuales hasta la falta de moral. Los propietarios de proyectos a menudo se centran en una o dos \u00e1reas, convencidos de que su soluci\u00f3n transformar\u00e1 el proyecto. Pero los problemas sist\u00e9micos necesitan soluciones sist\u00e9micas.<\/p>\n Una manera de crear o desarrollar una visi\u00f3n completa o panorama amplio es dise\u00f1ar un marco de diagn\u00f3stico para diagramar la organizaci\u00f3n: las actividades clave de la construcci\u00f3n, sus funciones de apoyo (por ejemplo, la contrataci\u00f3n y la calidad) y la forma en que interact\u00faan. Esta visualizaci\u00f3n de c\u00f3mo se conectan los problemas ayuda a los equipos a identificar mejor los puntos en los que se necesitan cambios y a identificar las soluciones que pueden aportar los beneficios m\u00e1s significativos en el menor tiempo posible.<\/p>\n Cuando un proyecto de una mina de cobre a cielo abierto se tambaleaba, la empresa desarroll\u00f3 un marco de diagn\u00f3stico que revelaba un panorama general de los problemas interconectados, los costos y retrasos cuantificados. La organizaci\u00f3n decidi\u00f3 abordar las cuestiones de productividad en lugar de las operaciones de revisi\u00f3n, eligiendo sensatamente centrarse en hacer que la planta fuese operativa y aprender para el futuro.<\/p>\n La productividad tiende a deteriorarse cuando los problemas se acumulan y el trabajo se vuelve m\u00e1s complejo en los proyectos mineros. Este declive suele ocurrir cerca del final de un proyecto, cuando las tareas est\u00e1n congestionadas y varios colaboradores trabajan en los mismos espacios. La mejora de la productividad es clave para dar la vuelta a un proyecto y controlar los costos.<\/p>\n Para todos los proyectos, pero especialmente para los que se encuentran en lugares remotos, se debe hacer un buen uso de todas las horas de trabajo disponibles. Los proyectos de construcci\u00f3n deben parecerse a f\u00e1bricas bien gestionadas, un turno que termina antes de que empiece el siguiente, con calendarios predecibles y sin tiempos de inactividad. Los diferentes grupos deben planificar en colaboraci\u00f3n los flujos de trabajo, secuenciar las tareas, facilitar el acceso de los materiales y las personas a las instalaciones, adem\u00e1s de coordinar entre disciplinas para gestionar personal con diferentes habilidades. Pero tal planificaci\u00f3n raramente ocurre.<\/p>\n Cuando un proyecto de una mina de carb\u00f3n se retras\u00f3 significativamente, el propietario pens\u00f3 que para ponerse al d\u00eda necesitar\u00eda 1.000 personas m\u00e1s. Sin embargo, un an\u00e1lisis de las operaciones de campo determin\u00f3 que los equipos de construcci\u00f3n estaban completando s\u00f3lo la mitad del trabajo planeado, lo que significaba que contratar a m\u00e1s personas s\u00f3lo a\u00f1adir\u00eda costos sin abordar los problemas centrales de productividad. En cambio, la empresa se centr\u00f3 en mejorar la productividad mediante la revisi\u00f3n de sus operaciones y la instalaci\u00f3n de mecanismos que garantizaran que los equipos implementaran el plan correctamente. Los cambios redujeron el n\u00famero de nuevos trabajadores, ahorraron dinero y mejoraron los resultados.<\/p>\n Uno de los mayores desaf\u00edos en los yacimientos mineros de hoy en d\u00eda es que, a pesar de la nueva tecnolog\u00eda en la creaci\u00f3n de valor en la industria minera<\/a><\/strong>, los datos cr\u00edticos como las m\u00e9tricas de costos y horarios residen en sistemas separados que no se comunican entre s\u00ed. Los \u201ccuadros de mando\u201d completos que agregan y analizan datos pueden actuar como torres de control que env\u00edan datos cruciales a la direcci\u00f3n y a los equipos in situ<\/em>. F\u00e1cilmente accesibles cerca de los lugares de trabajo, estos tableros deben contener m\u00e9tricas de progreso actualizadas, gr\u00e1ficos y dibujos para tomar mejores decisiones.<\/p>\n Pero nada reemplaza las conversaciones cara a cara. Si bien las reuniones diarias a menudo se acortan o se eliminan cuando los proyectos mineros se retrasan, estas son vitales para asegurar que los gremios, los gerentes de proyecto y los superintendentes revisen el trabajo diario y aborden los problemas. Para complementar las reuniones diarias, un enfoque basado en las mejores pr\u00e1cticas consiste en celebrar reuniones semanales para tratar los progresos y los problemas pendientes, as\u00ed como reuniones menos frecuentes, pero peri\u00f3dicas, en las que se abordan los planes a m\u00e1s largo plazo para la labor futura.<\/p>\n Las compa\u00f1\u00edas mineras tienden a cumplir con los tiempos de la construcci\u00f3n y a subestimar el esfuerzo de la puesta en marcha, por esta raz\u00f3n el Gerenciamiento de Proyectos de Infraestructura y Construcci\u00f3n<\/strong><\/a> es clave. A menudo, los que construyen una instalaci\u00f3n se concentran en completar el trabajo, mientras que los que la operar\u00e1n no entienden el dise\u00f1o ni las decisiones que se tomaron en el camino. Se trata de entregar las llaves sin un manual de instrucciones, y es una gran raz\u00f3n por la que tantos proyectos mineros prometedores se tambalean hacia el desastre.<\/p>\n La planificaci\u00f3n de la transici\u00f3n debe comenzar desde el principio de cada proyecto y permanecer en el flujo de trabajo hasta el final para que los equipos de puesta en marcha y de operaciones conozcan las instalaciones a medida que se construyen. Los l\u00edderes de construcci\u00f3n y puesta en marcha deben trabajar estrechamente para completar los sistemas y subsistemas de forma segura. Los contratistas y operadores necesitan colaborar para implementar un sistema estructurado para probar cada elemento.<\/p>\n Aunque la mayor\u00eda de los equipos est\u00e1n de acuerdo con este enfoque en teor\u00eda, la ejecuci\u00f3n a menudo falla. Por lo tanto, los l\u00edderes deben establecer una organizaci\u00f3n de comisi\u00f3n con anticipaci\u00f3n para ayudar a planificar la finalizaci\u00f3n de los proyectos mineros.<\/p>\n Los propietarios de una nueva mina de cobre comenzaron a construir instalaciones sin consultar al equipo de puesta en marcha, que finalmente descubri\u00f3 que se iba a instalar un equipo costoso sin manera de ponerlo en marcha y sin nada que hacer. Adem\u00e1s, se omitieron las pruebas cr\u00edticas y el personal necesario para comenzar las operaciones no estaba en su lugar. Debido a estos desajustes, la mina abri\u00f3 a tiempo, pero la planta no alcanz\u00f3 su plena capacidad de producci\u00f3n hasta mucho despu\u00e9s de la fecha de inicio prevista.<\/p>\n Cuando surgen problemas, los grandes proyectos mineros suelen estar bien ejecutados y los contratistas y gerentes ya han invertido en sus decisiones, pr\u00e1cticas y acciones. Como resultado, se encuentran tanto con el impulso (actividad en curso) como con la inercia (resistencia al cambio). Para cambiar la direcci\u00f3n del proyecto, una articulaci\u00f3n de metas claras, ambiciosas y alcanzables debe provenir de la cima de la compa\u00f1\u00eda si los empleados han de creer y sentirse responsables de alcanzar las metas. Adem\u00e1s, los planes revisados deben incluir un importante programa de gesti\u00f3n del cambio dirigido por personas capacitadas para impulsar los cambios culturales.<\/p>\n Un proyecto subterr\u00e1neo de extracci\u00f3n de n\u00edquel, por ejemplo, parec\u00eda econ\u00f3micamente inviable hasta que el patrocinador fij\u00f3 una meta expresada como tasa interna de rentabilidad. El nuevo objetivo dio energ\u00eda al equipo del proyecto. Recuperando ideas que antes dejaban de lado, el equipo identific\u00f3 una oportunidad para duplicar la tasa de rentabilidad.<\/p>\n La ejecuci\u00f3n de proyectos mineros complejos y prolongados requiere una vigilancia constante por parte del propietario del proyecto, desde los primeros planes hasta el inicio de las operaciones. Saber cu\u00e1ndo y c\u00f3mo intervenir mejora las probabilidades de \u00e9xito del proyecto.<\/p>\n Texto adaptado de: globalinfrastructureinitiative.com<\/p>\n En Per\u00fa, los cursos de la Escuela de Postgrado GERENS ofrece diferentes programas de capacitaci\u00f3n para el sector minero<\/strong>, entre ellos: Gesti\u00f3n de contratos en proyectos de construcci\u00f3n, Gesti\u00f3n estrat\u00e9gica del mantenimiento,<\/strong> Costos y Finanzas para Empresas Mineras<\/strong>, Maestr\u00eda en Gesti\u00f3n Minera, etc<\/strong>. \u00a0Cont\u00e1ctanos para mayor informaci\u00f3n<\/strong> \u00a0<\/a>sobre alguno de los programas de la Escuela de Postgrado GERENS<\/strong><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Cuando los grandes proyectos mineros enfrentan problemas, los l\u00edderes a menudo tienen dificultades para determinar c\u00f3mo o cu\u00e1ndo intervenir, sin embargo se…<\/p>\n","protected":false},"author":4,"featured_media":4297,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[41,49],"tags":[],"amp_enabled":true,"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/gerens.pe\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/4295"}],"collection":[{"href":"https:\/\/gerens.pe\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/gerens.pe\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/gerens.pe\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/users\/4"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/gerens.pe\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=4295"}],"version-history":[{"count":0,"href":"https:\/\/gerens.pe\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/4295\/revisions"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/gerens.pe\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/media\/4297"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/gerens.pe\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=4295"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/gerens.pe\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=4295"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/gerens.pe\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=4295"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}\n
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