consiste en utilizar todas las herramientas de gesti\u00f3n conocidas y combinarlas para as\u00ed poder obtener los resultados esperados, a fin de lograr todas las metas que se\u00a0plantean al iniciar.<\/span><\/p>\nLa presi\u00f3n del trabajo, as\u00ed como las altas demandas de los clientes, crea un ambiente de estr\u00e9s y confusi\u00f3n. Los gerentes se encargan de m\u00faltiples funciones, ya sea agendar proyectos para sus clientes favoritos, ignorar otros proyectos, y trabajar por largos periodos de tiempo. Pareciera que no se puede hacer nada correctamente y el personal est\u00e1 al borde del cansancio.<\/span><\/p>\nAfortunadamente, siempre hay formas de gestionar efectivamente m\u00faltiples prioridades. En el presente art\u00edculo, le daremos algunos consejos para mantener sus prioridades bajo control. He aqu\u00ed cuatro de las m\u00e1s efectivas que puede utilizar dentro de la gesti\u00f3n de negocio:<\/span><\/p>\n1. Aclare la propuesta de valor de la organizaci\u00f3n. La propuesta de valor es la raz\u00f3n de ser de la organizaci\u00f3n. Describe c\u00f3mo la organizaci\u00f3n agrega \u00a0valor a la compa\u00f1\u00eda m\u00e1s grande. \u00bfSe espera que la organizaci\u00f3n genere ahorros de coste, mejore la satisfacci\u00f3n del cliente, cree nuevos flujos de ingresos o aumente los flujos existentes? \u00bfO quiz\u00e1s todo lo mencionado? De ser as\u00ed, \u00bfCu\u00e1les son las prioridades dentro de lo que se espera de la organizaci\u00f3n? \u00bfLa satisfacci\u00f3n del cliente es m\u00e1s importante que los ingresos? O \u00bflos ahorros de costes son lo que m\u00e1s importa actualmente?<\/span><\/p>\n\n- La propuesta de valor sirve como ancla en medio del tumulto de la vida organizacional. Una vez que haya aclarado con su equipo ejecutivo el verdadero valor de su organizaci\u00f3n hacia la empresa, puede identificar si encaja una iniciativa propuesta o un proyecto. Algunos coinciden claramente. Estos proyectos valiosos <\/span>en los primeros puestos<\/span> de la lista de prioridades.<\/span><\/li>\n<\/ul>\n
\n- Otros proyectos no se alinear\u00e1n con la propuesta valor. Decidir c\u00f3mo manejas estos proyectos puede ser dif\u00edcil, especialmente si los <\/span>l\u00edderes<\/span> est\u00e1n comprometidos particularmente con ellos. Sin embargo, si los l\u00edderes han hecho su trabajo de campo y han logrado un consenso con el tiempo ejecutivo sobre la propuesta de valor, decirle a un cliente \u201cel siguiente trimestre\u201d, \u201cel pr\u00f3ximo a\u00f1o\u201d o, incluso, \u00a0\u201cno\u201d se vuelve m\u00e1s f\u00e1cil.<\/span>\u00a02. Crear procesos de priorizaci\u00f3n l\u00f3gicos y basados en hechos<\/span>,<\/span> para <\/span>las<\/span> inversiones. Salvo que tenga tanta suerte de estar en una organizaci\u00f3n con recursos ilimitados, siempre habr\u00e1 tensi\u00f3n entre quien obtiene lo que quiere y <\/span>quien<\/span> no. Las mejores organizaciones previenen la pol\u00edtica destructiva mediante la creaci\u00f3n de procesos de priorizaci\u00f3n l\u00f3gicos basados en hechos para <\/span>las<\/span> inversiones.<\/span><\/li>\n<\/ul>\n
\n- Estos procesos, basados en la propuesta de valor, estrategias y objetivos de la organizaci\u00f3n son transparentes. Cualquier dentro de la organizaci\u00f3n puede ver exactamente c\u00f3mo se toman las decisiones y c\u00f3mo se asignan los fondos. Los proyectos son evaluados para un retorno potencial de la inversi\u00f3n, costos por implementaci\u00f3n, coincidencias con las capacidades de los recursos u otros criterios preestablecidos. Un sistema de ponderaci\u00f3n permite que los criterios reciban diferentes grados de importancia dependiendo de los objetivos organizacionales.<\/span><\/li>\n<\/ul>\n
2. Desarrollar estructuras que identifiquen y resuelvan los conflictos de asignaci\u00f3n de <\/span>recursos.<\/span> A pesar de los procesos de priorizaci\u00f3n, pueden surgir conflictos entre \u00e1reas. <\/span>Estos conflictos no son necesariamente <\/span>negativos<\/span>, por lo general dirigen la atenci\u00f3n a problemas importantes. Sin embargo, cuando los conflictos permanecen bajo la superficie o <\/span>no<\/span> son bien gestionados, pueden crear serios problemas.<\/span><\/p>\n\n- Por ejemplo, un equipo fue arrastrado <\/span>por<\/span> dos pedidos <\/span>contrapuestos <\/span>de dos departamentos. En vez de resolver el problema, el equipo trabaj\u00f3 para ambos departamentos, sacrificando la calidad por la <\/span>prontitud de respuesta<\/span>. El problema no se descubri\u00f3 hasta que una sesi\u00f3n de revisi\u00f3n del departamento resalt\u00f3 los serios problemas que el proyecto ten\u00eda \u00a0para ambos departamentos. Detr\u00e1s de estos problemas hab\u00edan mayores preocupaciones por parte de la organizaci\u00f3n: los gerentes y <\/span>las personas<\/span> individuales se muestran renuentes a negociar con sus clientes, quienes han aprendido que pueden \u00a0obtener lo que ellos quieran yendo directamente con los proveedores y bordeando el sistema formal de priorizaci\u00f3n, <\/span>m\u00e1s la tendencia<\/span> a resolver problemas trabajando duro y no <\/span>a pensar mejor<\/span>.<\/span><\/li>\n
- En este caso, hab\u00eda una estructura para identificar los conflictos principales: la sesi\u00f3n de revisi\u00f3n del departamento. Sin embargo, esperar para la siguiente reuni\u00f3n puede ser imposible si se tiene en cuenta el dolor que sienten los empleados asignados. Lo ideal ser\u00eda que los empleados sean capaces de hablar con sus gerentes. Pero \u00bflos gerentes son accesibles? \u00bfAl menos saben los empleados qui\u00e9n es? cr\u00e9alo o no, en algunas compa\u00f1\u00edas las personas no lo saben.<\/span><\/li>\n
- Las estructuras internas, como revisiones de recursos, esfuerzos continuos de mejora de procesos, reuniones t\u00e1cticas semanales y charlas diarias, identifican y resuelven conflictos de asignaci\u00f3n de recursos antes de que interfieran con la calidad del producto y el servicio de entrega. Tambi\u00e9n hacen del planteamiento y soluci\u00f3n proactiva de problemas una costumbre.<\/span><\/li>\n<\/ul>\n
3. Crear estructuras para fomentar la colaboraci\u00f3n entre empleados. Las organizaciones conf\u00edan en colegas a trav\u00e9s de l\u00edneas de departamento para hacer las cosas. Aun as\u00ed, las relaciones entre las organizaciones por lo general son tensas, con ambas partes quej\u00e1ndose de la falta de comprensi\u00f3n y responsabilidad. En un dedicado esfuerzo por atender a los clientes, los equipos est\u00e1n generalmente muy ocupados o muy distra\u00eddos como para compartir las lecciones aprendidas con los colegas.<\/span><\/p>\n\n- Crear estructuras simples que fomentan la colaboraci\u00f3n entre empleados puede marcar la diferencia. La colaboraci\u00f3n y las oportunidades de compartir conocimiento impiden que los equipos reinventen el trabajo que ya comenzaron otros. A continuaci\u00f3n se enumeran cinco t\u00e9cnicas probadas para crear una colaboraci\u00f3n efectiva. \u00bfCu\u00e1les son las m\u00e1s \u00fatiles para <\/span>tu<\/span> su<\/span> organizaci\u00f3n? <\/span><\/li>\n<\/ul>\n
<\/p>\n
\n\n\n| M\u00e9todo<\/b><\/td>\n | Descripci\u00f3n<\/b><\/td>\n<\/tr>\n\n| Foros de Mejores Pr\u00e1cticas<\/span><\/td>\n | Reuniones peri\u00f3dicas <\/span>en <\/span>que los <\/span>se unen<\/span> equipos para compartir mejores pr\u00e1cticas que han desarrollado durante el curso de su trabajo.<\/span><\/td>\n<\/tr>\n\n| Comunidades de Pr\u00e1ctica<\/b><\/td>\n | Red de individuos que est\u00e1s interesados en ciertos temas (por ejemplo, una l\u00ednea de negocio, tipo de trabajo, tecnolog\u00eda emergente o certificaci\u00f3n profesional) y que se re\u00fane para compartir informaci\u00f3n e ideas. Se puede llevar a cabo mediante discusiones en persona, repositorios de datos en l\u00ednea o coloquios.<\/span><\/td>\n<\/tr>\n\n| Base de datos \u2013 gesti\u00f3n del conocimiento<\/b><\/td>\n | Repositorios en l\u00ednea del conocimiento organizacional. Accesible para equipos de proyectos, los datos del repositorio identifican las lecciones aprendidas del proyecto, explica metodolog\u00edas y cuenta con herramientas y plantillas \u00fatiles. <\/span><\/td>\n<\/tr>\n\n| Grupos de Impulso<\/b><\/td>\n | Reuniones peri\u00f3dicas de grupos de empleados elegidos al azar. Facilitado por terceros, los Grupos de Impulso brindan un tiempo a los empleados para identificar barreras para alcanzar el \u00e9xito, ideas para mejorar la lluvia de ideas y di\u00e1logos abiertos sobre el <\/span>liderazgo organizacional<\/b><\/a>.<\/span><\/td>\n<\/tr>\n\n| Task Force <\/b><\/td>\n | Un grupo de empleados <\/span>de varias \u00e1reas<\/span> reunidos por un periodo limitado de tiempo para solucionar problemas de alto nivel y cr\u00edticos para la empresa.<\/span><\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n\u00bfPor d\u00f3nde comenzar?<\/b><\/h2>\nPara lograr que las <\/span>prioridades competitivas <\/span>est\u00e9n<\/span> bajo control, empiece por donde tenga m\u00e1s ventaja. Para los l\u00edderes, esto podr\u00eda significar poner m\u00e1s \u00e9nfasis en aclarar la propuesta de valor con el equipo ejecutivo, crear un proceso de priorizaci\u00f3n efectiva o formalizar el proceso de asignaci\u00f3n de recursos y revisi\u00f3n.<\/span><\/p>\nLa Escuela de Postgrado <\/i><\/b>GERENS<\/i><\/b><\/a> se complace en presentar<\/i><\/b> GEDEX<\/b>. El programa ofrece al profesional de hoy, un abanico de opciones de capacitaci\u00f3n, en temas claves de gesti\u00f3n para que pueda ponerse al d\u00eda \u00a0en los temas de su elecci\u00f3n, manteniendo el equilibrio con sus dem\u00e1s actividades cotidianas. Si tiene alguna pregunta, no dude en escribir al <\/i><\/b>formulario de contacto<\/i><\/b><\/a>.<\/i><\/b><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"\u00bfTiene muchas cosas por hacer? La mayor\u00eda de personas est\u00e1 en esta situaci\u00f3n. \u00a0La gesti\u00f3n de prioridades consiste en utilizar todas las…<\/p>\n","protected":false},"author":4,"featured_media":3358,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[41,5],"tags":[376,378],"amp_enabled":true,"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/gerens.pe\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/3348"}],"collection":[{"href":"https:\/\/gerens.pe\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/gerens.pe\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/gerens.pe\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/users\/4"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/gerens.pe\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=3348"}],"version-history":[{"count":1,"href":"https:\/\/gerens.pe\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/3348\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":6520,"href":"https:\/\/gerens.pe\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/3348\/revisions\/6520"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/gerens.pe\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/media\/3358"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/gerens.pe\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=3348"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/gerens.pe\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=3348"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/gerens.pe\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=3348"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}} | | | | | |
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