{"id":283,"date":"2016-01-11T08:30:21","date_gmt":"2016-01-11T13:30:21","guid":{"rendered":"https:\/\/gerens.pe\/blog\/?p=283"},"modified":"2016-01-11T08:30:21","modified_gmt":"2016-01-11T13:30:21","slug":"saber-crisis-tumbara-compania","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/gerens.pe\/blog\/saber-crisis-tumbara-compania\/","title":{"rendered":"\u00bfC\u00f3mo saber si una crisis tumbar\u00e1 su compa\u00f1\u00eda?"},"content":{"rendered":"

\"crisis-compa\u00f1ia-consultoria\"<\/a><\/p>\n

A menudo en la prensa y en los medios digitales vemos c\u00f3mo se cuestiona \u00e1cidamente el comportamiento, la calidad de servicio o los errores de cualquier organizaci\u00f3n. Muchas de esas publicaciones generan una bola de nieve que se convierte en la tremenda avalancha que termina sepultando<\/strong> una empresa. Esto es frecuente, de modo que la posibilidad de que una crisis sacuda a su empresa es muy probable. La cuesti\u00f3n es cu\u00e1ndo y con qu\u00e9 efectos.<\/p>\n

En el 2015, en Per\u00fa hemos visto crisis p\u00fablicas sostenidas que entra\u00f1an un conflicto social entre una empresa y sus grupos de inter\u00e9s; el mejor ejemplo, el de Southern Peru y su proyecto minero T\u00eda Mar\u00eda; en otros casos, la criticidad de las redes sociales se convirti\u00f3 en una tormenta viral y termin\u00f3 hundiendo a toda una cadena local: el caso de Domino’s Pizza.<\/p>\n

En el mundo hay much\u00edsimos casos que nos aleccionan sobre c\u00f3mo no actuar. Un ejemplo notorio y reciente es de la automotriz alemana Volkswagen. En setiembre pasado perdi\u00f3 m\u00e1s de 15 mil millones de d\u00f3lares en el valor de sus acciones. Tiene procesos sancionadores en varios pa\u00edses de la Comunidad Europea, incluyendo la propia Alemania. Corea del Sur le acaba de aplicar una multa feroz y en E.E. U.U.\u00a0los reguladores le arman el expediente sancionador.<\/p>\n

Todo eso debido a que los sistemas de sus veh\u00edculos fueron dotados de un software para enga\u00f1ar los controles de emisiones al ambiente. No es un problema t\u00e9cnico, es un problema moral. Como fue un trasfondo moral el que hizo caer a las grandes compa\u00f1\u00edas financieras norteamericanas comprometidas en el esc\u00e1ndalo de las hipotecas en el 2008.<\/p>\n

Entonces, queda claro que las empresas deben comportarse bien si quieren perdurar<\/strong>. Pero aun si la empresa hiciera todos sus deberes, la amenaza de la crisis persiste. Aunque no hay ciencia pura ni f\u00f3rmulas m\u00e1gicas, he aqu\u00ed unas recomendaciones para evaluar cu\u00e1n expuesta est\u00e1 su organizaci\u00f3n (y su puesto de trabajo) ante una crisis p\u00fablica. Aunque las crisis son, por definici\u00f3n, sorpresivas, aqu\u00ed sostenemos que siempre se anuncian<\/strong>, pero el problema es que no prestamos atenci\u00f3n cuando llaman a nuestra puerta.<\/p>\n

Revisemos tres aspectos factuales de la organizaci\u00f3n y tres consideraciones proyectivas. Las factuales se refieren a lo que la organizaci\u00f3n es, de hecho, por su naturaleza y su negocio. Las proyectivas aluden a los aspectos prospectivos, a la prevenci\u00f3n y fortalezas que la organizaci\u00f3n debe tener para crecer de forma sana.<\/p>\n

1.- Tipo de negocio y grado de exposici\u00f3n p\u00fablica<\/h3>\n

Si su negocio est\u00e1 en un sector primario extractivo o si tiene una alta exposici\u00f3n debido a que debe llegar al consumo masivo, ya tiene un punto en su vulnerabilidad.<\/p>\n

Desde que el mundo se ha globalizado y debido a que los ciudadanos y consumidores est\u00e1n empoderados por el acceso a redes digitales de intensa conectividad, hay tendencias que ponen en la vidriera a compa\u00f1\u00edas que operan en sectores \u201csensibles\u201d<\/strong>. Las industrias extractivas y los servicios y productos de consumo masivo son dos de los mayores exponentes. Las corrientes de opini\u00f3n sin fronteras de las personas que acceden a las redes cada vez m\u00e1s acent\u00faan rasgos de criticidad sobre ciertos temas.<\/p>\n

Las empresas de consumo masivo y servicios p\u00fablicos (banca, telecom, alimentaci\u00f3n, entre otros) se mueven cerca de temas sensibles, como por ejemplo: asuntos de g\u00e9nero y libertad sexual; discriminaci\u00f3n social o religiosa, acoso o bulling; cumplimiento de promesas, conducta \u00e9tica y corrupci\u00f3n. Todo esto enmarcado en las expectativas de atenci\u00f3n al cliente y la capacidad de respuesta a las demandas de sus p\u00fablicos.<\/p>\n

Las industrias extractivas (petr\u00f3leo, gas, miner\u00eda) se exponen a temas como cuidado ambiental, salud, ecolog\u00eda, derechos humanos, paradigmas de desarrollo social, injerencia en pol\u00edticas p\u00fablicas, corrupci\u00f3n, mal uso de la ciencia, saber profano, entre otros.\u00a0Temas que se enmarcan en las corrientes ambientalistas, antimineras, antiextractivas, o pro conservaduristas, etc.<\/p>\n

2.- Tipo de liderazgo<\/h3>\n

Independiente del tipo de negocio y del contexto, un factor que agrega m\u00e1s le\u00f1a al fuego en una situaci\u00f3n cr\u00edtica es el tipo de liderazgo. Si su organizaci\u00f3n se rige por un estilo de liderazgo mesi\u00e1nico, personalista, autoritario, tiene varios puntos m\u00e1s en su vulnerabilidad.\u00a0<\/span><\/p>\n

Usualmente hay empresas familiares donde el que manda es el fundador o el hijo del fundador, quien retiene y absorbe todo poder de decisi\u00f3n. A veces no es importante que su palabra sea \u201cla \u00faltima palabra\u201d, sino el c\u00f3mo se gestiona la decisi\u00f3n. Si el l\u00edder no escucha, no tiene allegados sensatos que lo aconsejen debidamente, sus decisiones ser\u00e1n autoritarias.<\/p>\n

En empresas guiadas principalmente por la tradici\u00f3n, el margen de maniobra es escaso. Pero en organizaciones abiertas, el af\u00e1n de lucro, la expectativa de beneficios y tambi\u00e9n la estructura societaria hace que los inversores o accionistas, conf\u00eden de manera ciega\u00a0en quien pusieron al mando del barco. La enorme discrecionalidad de los presidentes o los CEO a veces resulta en personalismo.<\/p>\n

El problema central es que en un entorno personalista no hay suficientes o\u00eddos para escuchar las se\u00f1ales de problema.<\/strong>\u00a0Si por temor o por falta de acceso a la alta direcci\u00f3n nadie quiere ser portador de malas noticias al permitir\u00a0que las situaciones cr\u00edticas se agraven, cuando el Jefe se da cuenta del problema, puede ser muy tarde.<\/p>\n

Un caso paradigm\u00e1tico es el del empresario brasile\u00f1o Eike Batista, quien hasta el 2013 dirig\u00eda el\u00a0conglomerado empresarial EBX, como uno de los m\u00e1s poderosos de Latam. Por decisiones concentradas en su visi\u00f3n de negocio y basadas en su moralidad, EBX pr\u00e1cticamente se redujo a su m\u00ednima expresi\u00f3n en pocas semanas, cuando se conoci\u00f3 la poca transparencia de sus cuentas y proyecciones\u00b9.<\/p>\n

3.- El rol de la comunicaci\u00f3n y del relacionamiento<\/h3>\n

Si en su empresa las \u00e1reas encargadas de la comunicaci\u00f3n y del relacionamiento p\u00fablico no est\u00e1n ubicadas en la alta direcci\u00f3n y carecen de poder de intervenci\u00f3n, con toda seguridad tiene un alto riesgo de ser sorprendida por una crisis p\u00fablica en cualquier momento.<\/p>\n

Esas \u00e1reas son cada vez m\u00e1s esenciales y profesionalizadas. Tienen el conocimiento y existe el know how<\/em> suficiente como para que dise\u00f1en planes de gesti\u00f3n de relacionamiento, no s\u00f3lo con clientes y colaboradores, sino con todos los p\u00fablicos que deben saber de la existencia de su negocio. La comunicaci\u00f3n es, por esencia, de ida y vuelta. Una comunicaci\u00f3n corporativa profesional no se ocupa \u00fanicamente de decir las cosas buenas de la empresa, sino de abrir los contactos para escuchar a los dem\u00e1s. Crear contactos y gestionar v\u00ednculos a largo plazo son funciones que deben estar respaldadas por la organizaci\u00f3n. <\/strong><\/p>\n

Como indicamos antes, las crisis siempre tocan la puerta antes de tumbarla. Por lo general, cuando una organizaci\u00f3n se ve golpeada mortalmente por un esc\u00e1ndalo o un error operativo, es que con anterioridad\u00a0la gasolina ya estaba derramada. El hecho desencadenante de la crisis s\u00f3lo es el f\u00f3sforo que enciende la llama<\/strong>.<\/p>\n

Las grandes compa\u00f1\u00edas financieras que cayeron en E.E. U.U.\u00a0ya ten\u00edan enorme resistencia p\u00fablica; otras con un prestigio relativo, eran, sin embargo, cuestionadas en los c\u00edrculos empresariales y reguladores por sus m\u00e9todos contables, por la falta de transparencia, por el alarde de lujo y el poder de sus l\u00edderes. En suma, hay que tener o\u00eddos cuando la crisis da se\u00f1ales. Los profesionales de comunicaci\u00f3n al tender puentes con los p\u00fablicos generan esas capacidades de escucha que son indispensables para prevenir los riesgos.<\/p>\n

4.- Plan de Crisis y cultura de prevenci\u00f3n<\/h3>\n

Todas las herramientas existentes para manejar bien una crisis reposan en un solo concepto: prevenir. Si no se est\u00e1 preparado, la ola le va a revolcar. Cuando se trata de trabajar de forma previa\u00a0las crisis, es bueno que los procesos de implantaci\u00f3n del Plan de Crisis, el Gabinete de Crisis o la Gesti\u00f3n de Cultura sobre Riesgos no se limiten a producir un entregable y los pasos que hay que seguir.<\/p>\n

Se trata de que, al discutir internamente las debilidades o riesgos de la empresa, se asienten criterios de prevenci\u00f3n que se ir\u00e1n afianzando en la medida que las personas las asuman y act\u00faen para minimizarlos. Solo mediante la acci\u00f3n ser\u00e1 posible internalizar d\u00f3nde est\u00e1n los riesgos y c\u00f3mo es que hay que evitarlos.<\/p>\n

La prevenci\u00f3n se anida adecuadamente cuando hay una buena cultura interna<\/strong>. Si su organizaci\u00f3n es ca\u00f3tica, desordenada, acomodaticia en funci\u00f3n de apetitos circunstanciales, carece de visi\u00f3n a largo plazo, de valores compartidos est\u00e1 incurriendo en un mayor riesgo de verse tumbada por la primera crisis.<\/p>\n

Cuando el personal est\u00e1 satisfecho, tiene sentido de pertenencia y orgullo compartido, la empresa puede enterarse de todo aquello que la pone en riesgo. Habr\u00e1 m\u00e1s de un talento que tendr\u00e1 iniciativa para plantear soluciones t\u00e9cnicas y de gesti\u00f3n, con creatividad y adhesi\u00f3n a su negocio. Y si por desgracia su empresa atraviesa una crisis, es su gente el mejor recurso para demostrar de qu\u00e9 est\u00e1n hechos.<\/p>\n

5.- Reconocimiento de riesgos y gesti\u00f3n de la reputaci\u00f3n<\/h3>\n

Puede que su empresa no se sit\u00fae dentro de esos sectores al borde de la sensibilidad p\u00fablica. Pero cualquiera sea el negocio a que se dedique, su organizaci\u00f3n precisa tener no s\u00f3lo mapeados e identificados sus riesgos, sino que debe haberlos reconocido y estar desarrollando un programa de gesti\u00f3n de los mismos. Si no es as\u00ed, ya tiene otro punto m\u00e1s en contra.<\/p>\n

Su empresa \u00bfconoce sus flancos d\u00e9biles? \u00bfReconoce en qu\u00e9 aspectos productivos, de procesos, mercadeo o consumo incurre en vulnerabilidad? \u00bfSabe cu\u00e1les son sus p\u00fablicos prioritarios, qui\u00e9nes son sus grupos de inter\u00e9s con mayor poder? \u00bfHa evaluado a los segmentos m\u00e1s cr\u00edticos, a los detractores? \u00bfTiene bien identificado el accionar de la competencia y previene sus movimientos\u00a0estrat\u00e9gicos? En suma, \u00bfsabe qu\u00e9 stakeholders tienen mayor inter\u00e9s en la empresa y controlan un recurso que a la organizaci\u00f3n le es valiosa? (licencia social, reputaci\u00f3n, autorizaciones para operar, imagen p\u00fablica, entre otros).<\/p>\n

El error m\u00e1s frecuente de las organizaciones, incluso las que tienen un mapeo de sus p\u00fablicos, es no conocer qu\u00e9 p\u00fablicos les son favorables, cu\u00e1les son potencialmente cr\u00edticos, y cu\u00e1les son detractores con alto potencial de enfrentarse en un conflicto. Lo m\u00e1s dif\u00edcil cuando uno est\u00e1 en una situaci\u00f3n grave es buscar amigos. Los aliados, en el mundo empresarial, no se improvisan: se cultivan<\/strong>. Las relaciones y los v\u00ednculos deben asentar contactos favorables para que nos entiendan mejor y nos ayuden en situaciones cr\u00edticas.<\/p>\n

6.- Relaciones con los medios y visibilidad p\u00fablica<\/h3>\n

Lo antedicho nos lleva a repensar qu\u00e9 tipo de relaci\u00f3n debe tener su empresa con la prensa y los medios en general, incluyendo las redes sociales. Es comprensible que las industrias extractivas, los servicios p\u00fablicos o las empresas de consumo masivo, por su alta exposici\u00f3n, deban contar con equipos de comunicaci\u00f3n y planes estrat\u00e9gicos de prevenci\u00f3n de riesgos.<\/p>\n

Muchas empresas, incluso porque son medianas o pymes, creen en el bajo perfil. Si nadie me nota, nadie me critica. Este suele ser otro error que lo predispone para que cuando la crisis le toque en suerte lo revuelque en las espumas de la opini\u00f3n p\u00fablica.<\/p>\n

No se postula aqu\u00ed que todos tengan un constante relacionamiento con los periodistas y l\u00edderes de opini\u00f3n, y que sigan constantemente a los influenciadores digitales. Esto es necesario para empresas medianas y grandes, en especial las que cotizan en bolsa. Pero s\u00ed es necesario que cualquier empresa tenga un medio de monitoreo de su entorno<\/strong>, y que tenga una ruta de contactos, o que identifique qui\u00e9n puede ayudarla en caso de que necesite manejar una exposici\u00f3n en medios. Las relaciones con la prensa no se improvisan.<\/p>\n

Es bueno recordar que las verdaderas crisis son las que se exponen p\u00fablicamente. Cuando median los periodistas, el problema se multiplica y la presi\u00f3n externa hace que las tensiones acent\u00faen la urgencia y fuercen decisiones. Si su organizaci\u00f3n es incapaz de demostrar capacidad de control ante lo imprevisto, y si su conducta no est\u00e1 a la altura de lo que los p\u00fablicos esperan, con toda seguridad la crisis la tumbar\u00e1.<\/strong><\/p>\n

\u00b9\u00a0Un resumen del caso en: Oviedo, Carlos, \u201cOrganizaciones Espejo, comunicaci\u00f3n y empat\u00eda para la sostenibilidad\u201d, Gerens, 2014, Lima.<\/em><\/p>\n

El profesor Carlos Oviedo dirige el Programa avanzado de comunicaci\u00f3n e imagen<\/a> en GERENS<\/a>, dirigido a profesionales de comunicaci\u00f3n y asuntos p\u00fablicos que desean asumir posiciones gerenciales.<\/strong><\/em><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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