{"id":1574,"date":"2016-07-22T16:38:14","date_gmt":"2016-07-22T21:38:14","guid":{"rendered":"https:\/\/gerens.pe\/blog\/?p=1574"},"modified":"2016-07-22T16:38:14","modified_gmt":"2016-07-22T21:38:14","slug":"ceguera-corporativa-riesgos-sociales","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/gerens.pe\/blog\/ceguera-corporativa-riesgos-sociales\/","title":{"rendered":"La ceguera corporativa ante los riesgos sociales"},"content":{"rendered":"

\"riesgos-sociales\"<\/a><\/p>\n

Muchas veces el activismo nos tiene tan saturados que no ejercitamos an\u00e1lisis de prospectiva riesgosa.<\/strong><\/p>\n

Una investigaci\u00f3n publicada en la prestigiosa revista Harvard Business Review titulada \u00bfPor qu\u00e9 las compa\u00f1\u00edas siguen estando ciegas ante los riesgos?<\/em>\u00a0encontr\u00f3 que muchos de los procesos de toma de decisiones de los gerentes de l\u00ednea o gerentes generales frente a potenciales riesgos, sean estos de car\u00e1cter natural o social (protestas sociales, incendios forestales y disturbios – por nombrar s\u00f3lo algunos trastornos importantes recientes) son precarios. No se tiene una l\u00f3gica corporativa que considere, incluso, detener procesos productivos, si es necesario, para gestionar mejor estos riesgos.<\/p>\n

Los responsables, dice el estudio, se paralizan por la falta de visibilidad del riesgo y pierden perspectiva ante el advenimiento de una crisis. Lo que sucede es que el d\u00eda a d\u00eda se impone y las demandas operacionales y de comercializaci\u00f3n son demasiado para \u201cperder tiempo y recursos en contingencias poco probables\u201d, manifestaba uno de nuestros entrevistados.<\/p>\n

El activismo nos tiene saturados que no ejercitamos an\u00e1lisis de prospectiva riesgosa. Tomamos decisiones sobre la base de la presi\u00f3n operativa o por lo que exige el mercado, los precios de los metales y los valores de las acciones. Otro aspecto que tambi\u00e9n menciona la investigaci\u00f3n es el tema de la reducci\u00f3n de costos. M\u00e1s aun, en periodos de crisis de precios, de metales o hidrocarburos, por ejemplo, el desaf\u00edo de costos sacrifica la prevenci\u00f3n de riesgos sociales en estos ejemplos. No se advierte que muchas veces por ahorrar algunos costos estamos generando condiciones adversas a la viabilidad social de las operaciones y a la reputaci\u00f3n de la compa\u00f1\u00eda.<\/p>\n

Esto pasa, nuevamente, cuando hay una excesiva vigilancia sobre las operaciones y el mercado. Son estos componentes los que exponen a riesgos innecesarios a la organizaci\u00f3n. En algunos casos he visto sucumbir empresas por esta l\u00f3gica cortoplacista y de escasa perspectiva integradora. En mi experiencia, muchas veces he estado ante presiones de la corporaci\u00f3n o la unidad de negocio por acelerar algunos procesos que son altamente riesgosos si los manipulamos hacia una aceleraci\u00f3n artificial. Ello debido a presiones econ\u00f3micas del \u00e1rea de comercializaci\u00f3n o debido a necesidades operativas de los procesos productivos que tienen plazos perentorios.<\/p>\n

Los negocios, como la industria extractiva en contextos comunales, deben trascender su mirada operativa (eficiencia en la gesti\u00f3n) y de mercado (precios de los commodities <\/em>y acciones en las bolsas de valores) para centrase en aspectos tan impostergables como la sostenibilidad de la marca y la reputaci\u00f3n corporativa. Ejemplos de fracaso, por centrarnos, solo, en las operaciones y en el mercado, tenemos muchos.<\/p>\n

Las ocupaciones mayores de los l\u00edderes corporativos deben estar orientadas hacia la trascendencia de la compa\u00f1\u00eda, su sostenibilidad y la b\u00fasqueda de una legitimidad continua que la blinde ante otros intereses. Ello pasa por su an\u00e1lisis de riesgos<\/a>, entre ellos los sociales, como un componente estrat\u00e9gico, en sus diversas unidades de negocio. Esta legitimaci\u00f3n elevar\u00e1 su reputaci\u00f3n y la convertir\u00e1 en una compa\u00f1\u00eda elegible para todos los stakeholders<\/a><\/em>.<\/p>\n

\"conga-riesgos-sociales\"<\/a>El d\u00eda a d\u00eda de la operaci\u00f3n, el control administrativo de los procesos de apoyo, la optimizaci\u00f3n de los suministros, entre otras variables operativas, no deben quitarle la perspectiva al l\u00edder en la sostenibilidad de la compa\u00f1\u00eda.<\/p>\n

Las preguntas vienen de esta manera: \u00bfCu\u00e1nto dinero y costo reputacional ha sufrido Southern Copper Corporation en la presi\u00f3n para desarrollar T\u00eda Mar\u00eda? \u00bfCu\u00e1l ha sido el costo reputacional para Newmont y Buenaventura por los fracasos de Quillish y Conga? \u00bfQu\u00e9 pas\u00f3 con Manhattan Minerals Corporation y su proyecto Tambogrande?<\/p>\n

La ventaja competitiva de las corporaciones extractivas atraviesa por un norte estrat\u00e9gico claro y una pol\u00edtica de sostenibilidad que incorpore componentes econ\u00f3micos, ambientales y sociales en el mismo nivel decisorio. Cuando la empresa subestima el impacto ambiental o social expone al negocio a serios da\u00f1os en su sostenibilidad. Para ello, estos asuntos claves, que tienen riesgos de alt\u00edsimo costo, deben ser parte del core<\/em> <\/strong>del negocio. Deben medirse con indicadores claves de gesti\u00f3n que ayuden a una toma de decisi\u00f3n integral.<\/p>\n

A\u00fan recuerdo las veces que recomend\u00e9 a una empresa evitar hacer vuelos en helic\u00f3ptero sobre un centro poblado en Andahuaylas, presionada por la urgencia de desarrollar el proyecto por los altos precios del mineral. Tambi\u00e9n recuerdo la insistencia en advertir los riesgos sociopol\u00edticos en una ciudad estrat\u00e9gica en Selva Central al desarrollar una exploraci\u00f3n s\u00edsmica. Al final, la compa\u00f1\u00eda asume los riesgos a los que se enfrenta, pero debe medir los costos totales que ello implica. En el primer caso, se sacrific\u00f3 el proyecto. Hasta hoy no puede desarrollarse. En el segundo caso, los costos en millones de d\u00f3lares fueron tan altos que se puso en riesgo la continuidad del proceso. Lo peor es que se cre\u00f3 una latente contingencia social en el entorno que puede inviabilizar del todo los siguientes estudios de profundizaci\u00f3n geol\u00f3gica.<\/p>\n

Muchas veces he escuchado con cierta preocupaci\u00f3n que estos asuntos de los conflictos sociales se solucionan con un gobierno fuerte en sus decisiones. Que es el Estado el principal responsable de estos fracasos y estas recurrentes crisis sociopol\u00edticas de los proyectos extractivos. Y se toma la decisi\u00f3n de recurrir a los entes responsables de la Gesti\u00f3n Social gubernamental, como la Oficina de Di\u00e1logo y Sostenibilidad de la PCM o la Oficina de Gesti\u00f3n de Conflictos del Ministerio de Energ\u00eda y Minas. Al final, no se logra mucho. Ya lo hemos visto con preocupante recurrencia.<\/p>\n

El mensaje es claro. Se debe trascender la \u201ccultura del contacto\u201d, de la cual es muy com\u00fan tratar los Asuntos P\u00fablicos, para resolver estos asuntos comunitarios, desde las bases. Desde el origen. El trabajo est\u00e1 all\u00ed, en las bases sociales. Entonces ante eventuales crisis en el horizonte, trascender a una l\u00f3gica de prevenci\u00f3n. Y si hay que bajar la velocidad o detener alg\u00fan estudio, es recomendable hacerlo. Que la operaci\u00f3n o los precios del mercado no pongan en riesgo la sostenibilidad de la marca corporativa y la reputaci\u00f3n de la compa\u00f1\u00eda.<\/p>\n

La Escuela de Postgrado GERENS<\/a> ofrece capacitaci\u00f3n a la medida en\u00a0<\/b>Gesti\u00f3n de las Relaciones y Conflictos con los Grupos de Inter\u00e9s. Si desea mayor informaci\u00f3n, no dude en escribir al formulario de contacto<\/a>.<\/strong><\/em><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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